Педро Перейра Да Сильва (“Дикси”)

“Страна с такими ресурсами не должна быть зависима от продуктового импорта”.

Один из крупнейших российских продуктовых ритейлеров группа “Дикси” решила сделать ставку на иностранного топ-менеджера, весной компанию возглавил ПЕДРО ПЕРЕЙРА ДА СИЛЬВА, бывший главный операционный директор португальской Jeronimo Martins Group.

О том, как шли переговоры с акционерами “Меркурия”, основного акционера “Дикси”, а также каким он встретил российский ритейл в условиях финансового кризиса и продуктового эмбарго, господин Да Сильва рассказал “Коммерсанту” в своем первом интервью в новой должности.

— Как вы попали в “Дикси”?

— Это долгая история, попробую рассказать ее коротко. До начала работы в “Дикси” я несколько раз приезжал в Россию. Я был в контакте с различными ритейлерами, в том числе познакомился с Львом Хасисом (CEO X5 Retail Group в 2006-2011 годах), Ильей Якубсоном (президент “Дикси” в 2009-2015 годах). А на одной из ритейл-конференций встретился с Сергеем Кациевым (совладелец ГК “Меркурий”, которая владеет 54,4% “Дикси”.— “Ъ”), и с несколькими менеджерами из команды “Дикси” у нас завязались деловые отношения. Последние два или три года мы были на связи, много общались, многое обсуждали. Например, возможные изменения на российском рынке, его эволюцию. И некоторое время назад он предложил мне присоединиться к команде “Дикси” — и вот после долгих переговоров и обсуждений я здесь, отмечаю каждый свой день в России.

— То есть предложение о работе вам сделал Сергей Кациев?

— Если точнее, я был приглашен двумя главными акционерами. Понимаете, я 25 лет в индустрии ритейла. Начинал с программы стажировки в Jeronimo Martins Group, куда пришел сразу после института с минимальным опытом. Вся моя карьера строилась в пределах одной группы, на разных позициях, с разными обязанностями, в разных форматах. За последние годы меня приглашали в различные проекты — например, построить с нуля сети в Индонезии, Индии. Было много предложений, связанных с Южной Америкой, Европой, Азией. И я вообще не думал о том, чтобы покидать группу Jeronimo, я занимал позицию операционного директора всей группы и одновременно был ответственным за развитие с нуля в Центральной Америке — в Колумбии. После 25 лет в лучшей ритейловой компании, которая существует, в которой у меня сложились прекрасные отношения с совладельцами, коллегами, сотрудниками во всех регионах, мне было очень трудно решиться ее покинуть. Самое трудное первое решение, ведь я уже стал частью обстановки, мебели в Jeronimo. (Смеется.)

— Да и Россия не самое привлекательное направление для переезда…

— Мы все знаем про сложности в политической системе, макроэкономической ситуации, про кризис, про эмбарго. Но несколько вещей все-таки поддержали мое внутреннее решение переехать. Во-первых, возникла определенная химия с нашими сегодняшними ключевыми акционерами. Когда они пригласили меня, они не ставили задачу, скажем так, отремонтировать бизнес, они ставили задачу его развивать. Мистер Кесаев (Игорь Кесаев, основной владелец ГК “Меркурий”) и мистер Кациев хотели пригласить кого-то, кто поможет группе, поможет менеджменту сделать “Дикси” одним из лидеров, одним из ключевых игроков, одним из победителей российского ритейла, внедрить лучшие международные стандарты, стать определенным ориентиром в мировом ритейле. Мне понравился этот вызов. Кроме того, в “Дикси” многое можно улучшить, много возможностей для развития во всех трех форматах. У нас чуть более 2% рынка и три конкурента впереди. Понимаете, сам процесс модернизации ритейла в России предполагает множество вызовов, но и также много возможностей, перспектив. В ближайшие лет десять очень многое должно быть сделано. Третья причина связана с управлением компанией. Илья Якубсон и его команда проделали огромную работу — “Дикси” на рынке, они выжили после консолидации индустрии. Это одна из топовых компаний. Но правда в том, что те решения, которые привели “Дикси” на сегодняшнюю позицию, не приведут туда, где мы хотим быть в итоге. Рынок меняется, потребители становятся более и более требовательными. Чувствуется давление кризиса, в результате какие-то из наших конкурентов становятся лучше, какие-то сильнее, а какие-то слабее. “Дикси” находится где-то посередине. Это неплохо, но недостаточно хорошо. Четвертая причина. Я не искал краткосрочную работу, я вообще не искал работу, мне нужен был толчок для развития. Вызов, который есть в “Дикси”, как раз долгосрочный.

— Несмотря на то что вы говорите о развитии бизнеса, а не о его ремонте, вы уже начали определенные преобразования.

— В июле мы будем обсуждать краткосрочную стратегию компании, а в октябре — наши планы на следующие пять лет. Для “Дикси”, для “Виктории”, для “Мегамарта”. Мы обговорим предлагаемую стратегию и возможные изменения на совете директоров, и будут приняты соответствующие решения. В ближайшее время нам нужно исправить основные вещи, базу. Во-первых, в наших магазинах должен быть хороший эффективный ассортимент высокого качества с очень конкурентными ценами, никаких пустых полок, только чистые магазины, приятное обслуживание, хороший сервис. То, что я увидел, приехав сюда, причем не только в наших магазинах, но и в большинстве других,— пустые полки, некоторые продукты просрочены, грязь, не очень приятное обслуживание и т. д. Это реальность. Чтобы достигнуть поставленной цели, нам нужно развивать средне- и долгосрочные отношения с нашими бизнес-партнерами. Мы должны гарантировать им безопасность, минимизировать их риски, иногда делать взаимные инвестиции. Последние два года внешние факторы оказывали сильное влияние на российский рынок. Я лично верю, что в этой стране много возможностей для развития аграрного бизнеса, потому что есть земля, есть отличные профессионалы в этой области, есть отличный климат в некоторых зонах — например, в Сочи, Краснодарском крае и др. Я уверен, что страна с такими ресурсами не должна быть зависима от продуктового импорта. У вас достаточно ноу-хау, разработок в области производства и более чем достаточно покупателей, чтобы развивать эффективный сельскохозяйственный бизнес с высочайшими стандартами. Так почему этим не воспользоваться? Мой предыдущий работодатель Jeronimo Martins — один из лидеров на рынке, и более 90% ассортимента сети производится в стране присутствия. Это то, чего я хотел бы добиться в “Дикси”. Сегодня в “Дикси”, полагаю, около 80%, а должно быть больше.

— Можно ли трактовать ваши слова как интерес “Дикси” к сельскохозяйственному бизнесу и возможное построение собственных ферм, теплиц или перерабатывающего завода?

— “Дикси” собирается концентрироваться именно на развитии наших отношений с локальными производителями. Помочь им вырасти на общенациональный и региональный уровень в том числе. То есть мы хотим поддержать местный агробизнес, покупать здесь все, что можно купить здесь,— соответствующее высшим стандартам качества, а импортировать только то, что внутри страны найти нельзя. Например, апельсины, бананы. Но зачем импортировать лосося, когда он выращивается внутри страны? Это для меня большой вопрос.

— Его мало.

— Если его недостаточно, это хорошая новость. Значит, мы должны найти кого-то, кто будет заинтересован развиваться вместе с нами и производить достаточное количество лосося.

— В чем еще может проявиться поддержка производителей — кроме того, что вы будете ставить их продукцию на полку? Например, через условное кредитование.

— Через какое-то время у нас будет полное понимание механизмов поддержки. Если будет необходимо предоставить какое-то кредитование, чтобы укрепить отношения с тем или иным поставщиком, думаю, это было бы возможно. Или использовать наши хорошие взаимоотношения с банками и попросить их дополнительно поддержать какие-то малые и средние предприятия. Мы готовы отправлять своих специалистов для консультаций, для внедрения каких-то новых систем или технологий, ведь у маленьких компаний обычно нет средств приглашать консультантов со стороны.

— Вы сказали, что стратегия еще будет утверждаться в ближайшие время, тем не менее реформа ассортимента уже началась. В некоторых категориях сокращение может дойти до 50-70%. Чего вы хотите этим добиться?

— Хотел бы подчеркнуть, “Дикси” не собирается сокращать ассортимент, “Дикси” планирует его оптимизировать. Я не могу позволить продолжать заполнять полки воздухом на 30-40%, потому что мы не продаем воздух, мы продаем продукты. Вот этот воздух с полок и должен быть убран, пространство должно остаться только под продукты.

— Под воздухом вы подразумеваете продукты, которые не продаются, но занимают место?

— Я имею в виду продукты, которых нет в наличии, но также и так называемый мертвый сток. Некоторые товары стоят на полках, но клиенты не хотят их покупать, не хотят их даже видеть. Мы не музей — мы магазин, который обязан продавать продукты, которые посетители хотят покупать ежедневно. Музей — это совершенно другой бизнес.

— Как такие продукты оказываются на полке?

— Я даже не знаю, они из прошлого. Я не хотел бы комментировать то, чем я не занимался.

— Могли бы вы объяснить на примере, что в итоге вы хотите сделать. Есть компания “А”, которая поставляет вам десять SKU, из которых продается три. Правильно я понимаю, что вы хотите отказаться от остальных семи?

— Не совсем. Компания “А” поставляет нам десять продуктов, три продаются, остальные семь — так называемые музейные экспонаты. Мы сохраняем четыре товара, улучшаем выкладку, визуализацию, цену, коммуникацию, чтобы больше нацелиться на продажу. В результате продажи этих четырех продуктов только вырастут. Наши партнеры увидят большую эффективность, мы сможем сэкономить в том числе огромное количество времени на обсуждении “музейных экспонатов” и получим только продающиеся товары. Другой пример. Обнаружил его во многих наших магазинах. Есть пространство для 30 наименований хлеба, на котором пытаются предлагать более 100 наименований от шести поставщиков. В такой ситуации клиент не может понять, где какой продукт, по какой цене — и в итоге не покупает ничего, а идет в другой магазин. Представьте, если бы на этом же пространстве были представлены только два или три поставщика, самых надежных, и 30 наименований продукции, хорошо разложенных, с понятной коммуникацией по цене,— клиент будет счастливее, будет покупать больше, поставщик будет очень счастлив, все будут в выигрыше. Вот так это должно работать.

— Как поставщики воспринимают перемены в вашем подходе к ассортименту?

— У некоторых производителей есть болезнь — они почему-то уверены, что чем больше наименований их продукции представлено в магазине, тем больше они продают. Есть 100 наименований, они хотят 200 и больше. Но это неверно. Когда слишком много всего стоит на полке, получается склад с упаковками. Зачем это нужно? Покупатель нуждается в нашей помощи, когда идет в магазин. Например, когда я собираюсь закупать продукты, у меня в голове очень много вопросов, что именно взять. И если мы сможем облегчить выбор для наших посетителей, они будут счастливы.

— Оптимизация ассортимента коснется только магазинов “Дикси” или также “Виктории” и “Мегамарта”?

— Я говорю о “Дикси групп” в целом. Например, “Мегамарт” — фантастическая региональная сеть, которая активно поддерживает местного производителя. Она вся про продукты, про мерчандайзинг, про коммуникацию, про цены — все вроде в порядке, разложено, расставлено. Но я и там увидел пустые полки — например, очень маленький выбор стаканчиков, тарелочек и т. д. Спросил у директора магазина, продается ли это. Она ответила, что очень мало. “Тогда зачем это вам? Ведь на это место можно поставить то, что продается”,— недоумевал я. Аналогичная история в “Виктории” — отличные магазины, чистые, с высококачественными продуктами, с уникальным отделом кулинарии. Я сам всегда что-то покупаю в наших магазинах и “Виктории” — всегда что-то из готовой еды. Но и там не все товары, представленные на полке, продаются. Возвращаясь к вашему вопросу, работа с ассортиментом не касается какого-то конкретного формата, она касается отношения, подхода — предлагать то, что хочет клиент, а не устраивать галерею музейных товаров.

— Вы упомянули, что хотите предлагать потребителю конкурентные цены. Как вы намерены их достигать?

— Если у вас выстроены нужные отношения с бизнес-партнерами, если вы планируете работать вместе, прогнозируете спрос, гарантируете объем закупки на последующие месяцы, производитель может закупить еще лучшие ингредиенты, меньше потратить на упаковку, дешевле осуществить транспортировку, оптимизировать запасы. И все это сказывается на цене — так она становится лучше при значительно лучшем качестве.

— Успели ли посмотреть магазины конкурентов?

— Да, конечно, я посещаю магазины наши и наших конкурентов в том числе как покупатель. Я должен делать это каждый день, чтобы понимать, что происходит на рынке. Причем не только в Москве, но и в других регионах — я уже побывал в Мурманске, Калининграде, Челябинске, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, других городах. В наших магазинах я разговариваю с сотрудниками, спрашиваю их, нравится ли им работа, что им нужно, чего им не хватает, чем я могу им помочь. Это работа президента компании, разве не так?

— А если говорить про походы в магазины конкурентов, что вы там для себя отметили, какие самые серьезные ошибки нашли? Или, наоборот, подсмотрели какие-то идеи, которые захотелось внедрить в магазины группы “Дикси”?

— Честно говоря, меня не волнуют ошибки и проблемы конкурентов. Я всегда сфокусирован на том, что они делают лучше, чем мы. Для меня наши конкуренты — это те, к кому я отношусь с большим уважением, и к маленьким, и к большим, ко всем, кто есть на рынке.

— Могли бы вы привести примеры, что “Пятерочка” или, например, “Магнит” делает лучше вас?

— Этим я поделюсь с моей командой, если увижу, но не с прессой.

— Помимо работы с ассортиментом в компании предполагается пересмотр подхода к экспансии?

— Я посетил несколько сотен наших магазинов, но не несколько тысяч, которые мы имеем. И одна вещь, которую я знаю: “Дикси” должны быть там, где есть потребители. В России 140 млн потенциальных покупателей, поэтому наших магазинов может быть по крайней мере в десять раз больше. Но пока я не занимался вопросами долгосрочной экспансии.

— Есть ли у вас какие-то KPI — ваши собственные, внутренние или от акционеров — о том, сколько у вас должно быть магазинов, например, через пять лет? Может быть, есть понимание, как должны измениться оборот, доля рынка?

— Конечно, все это есть. Первое — через десять лет мы должны быть среди победителей на этом рынке. Второе — в наших магазинах должны быть введены лучшие международные стандарты. Третье — мы должны стать международным ориентиром в том числе для зарубежных коллег. Четвертое — мы хотим стать лучшим работодателем и самым надежным бизнес-партнером в индустрии.

— В цифрах или деньгах это можно выразить?

— Это последнее — конечно, быть очень прибыльными. Конкретные цифры мы обсудим на совете директоров.

— Я думаю, вы уже в курсе, что сейчас обсуждаются довольно серьезные изменения с точки зрения законодательного регулирования торговли, отношения розницы и поставщиков. Как этот вопрос решается в странах, где вы работали ранее? Как он должен решаться, по вашему мнению?

— Во всех странах прошли подобные обсуждения, это не только российская специфика. Обычно система деловых взаимоотношений выстраивается гораздо лучше, когда регулируется самостоятельно. Бизнесмены — люди ответственные и должны договариваться между собой. Закон должен участвовать в процессе только тогда, когда стороны не могут решить какой-то вопрос или не знают, как сделать это эффективнее. Подобные регуляции чаще приводят к инфляции, неэффективности, безработице, а закон должен работать на благо покупателя.

— Вы говорите про саморегулирование, сейчас обсуждается возможность создания так называемого совета рынка. Ваш предшественник Илья Якубсон был довольно активным участником общественной работы, он возглавлял профильную ассоциацию. Насколько вам близка такая работа, хотите ли вы ею заниматься в России?

— Илья внес огромный вклад в работу ритейл-индустрии в России. На всех предыдущих позициях я тоже был очень близок к подобным процессам. Я был основателем Ассоциации ритейлеров в Польше, с президентом ассоциации мы инициировали ее создание. Организовали совет директоров, мы дали возможность нашим конкурентам участвовать в этой ассоциации, но изначально основное управление было на нас. Я также был одним из основателей и президентом польской двусторонней Торговой палаты, она была одной из самых активных организаций. Я также был вовлечен в деятельность ECR (международная организация Efficient Consumer Response, работающая в 40 странах) несколько лет назад. Благодаря этому я имел дело со многими инициативами, которые обсуждались. Я уже задавался вопросом, каково будет мое место в подобных процессах в России, но в ближайшие месяцы я намерен сфокусироваться на работе внутри компании — на наших преобразованиях, на привычках наших покупателей. Поэтому на данном этапе доверю общественную работу своим вице-президентам, коллегам по совету директоров.

Педро Перейра Да Сильва (Личное дело) Окончил экономический факультет Universidade Nova в Лиссабоне (1989). Получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса (2008). Начал карьеру в 1990 году менеджером в португальской группе компаний Jeronimo Martins, занимающейся производством и дистрибуцией товаров повседневного спроса. В 1994 году назначен главой отдела закупок супермаркетов Pingo Doce в Лиссабоне, входящих в группу. С 1998 года — глава отделения группы на Мадейре. С 2000 года руководил польской сетью дискаунтеров Biedronka, принадлежащей Jeronimo Martins. В 2004-2010 годах входил в совет директоров международной организации Efficient Consumer Response. В 2005 году занял должность советника при правительстве Португалии по вопросам интернационализации экономики страны. В марте 2008 года возглавил Польско-португальскую торговую палату. В 2010-2015 годах — главный операционный директор Jeronimo Martins Group, руководил также деятельностью группы в Польше и Колумбии. 9 марта 2016 года назначен президентом группы компаний “Дикси”. Обладатель ряда государственных наград Португалии, Польши и Колумбии.

Агрегатор новостей Baker-Group

Эл. почта Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Оставить комментарий