Владимир Садовин (“Азбука вкуса”)

“Контрсанкции ударили по нам гораздо сильнее, чем финансовый кризис”

Весной “Азбука вкуса” утвердила стратегию развития на ближайшие пять лет. Гендиректор ритейлера Владимир Садовин в интервью “Коммерсанту” рассказал, на чем компания намерена сосредоточиться в будущем, как она пережила экономические потрясения в стране, и заверил, что в кризис даже состоятельные покупатели продуктов начинают считать деньги.

— В прошлом году вы нарастили выручку с 41 млрд до 45,5 млрд руб. Это влияние инфляции или реальный рост товарооборота в натуральном выражении?

— Влияние инфляции, безусловно, есть. Плюс в прошлом году мы продолжали открывать магазины, хоть и совсем немного. В этом году аналогичная история, но еще и наблюдается оживление бизнеса, то есть и старые магазины стали показывать рост. Причем довольно стабильный — около 15% в деньгах. Количество покупок выросло примерно на 4,5%. Мы уже не расцениваем ситуацию как кризис, как большую беду, скорее как новую реальность. Это и эмбарго касается.

— Показатели старых магазинов стали расти благодаря вашим внутренним усилиям или условной экономической стабилизации?

— Это в комплексе играет роль. Когда все летит в пропасть, нужны одни маркетинговые и менеджерские усилия, когда все более или менее начинает стабилизироваться — другие. Вряд ли можно разделить, где влияние одного, а где другого. Нужно быть гибкими, правильно реагировать на изменения внешней ситуации. Кроме этого мы работаем в сегменте, который сам по себе очень стабильный и благодатный — у наших клиентов деньги на еду пока еще есть. При этом контрсанкции в свое время ударили по нам гораздо сильнее, чем финансовый кризис. У нас концепция строится на том, что мы привозим самое вкусное со всего мира. А потом из-за эмбарго мир стал в два раза меньше. Пришлось быстро перестраиваться, в том числе расширять сотрудничество с отечественными производителями, искать новых поставщиков, рынки. И далеко не все удалось заместить. Было бы здорово, если продовольственные санкции отменили, но сейчас мы строим свои планы исходя из того, что ничего не изменится.

— А вы вернетесь к прежним партнерам, если эмбарго все-таки отменят?

— Если они будут на плаву, то, естественно, рассмотрим такую возможность. Мы больше хотим вернуться именно к продуктам. А кто их привезет — мы сами, прежние поставщики или новые,— уже не так важно.

— По итогам второго квартала аналитики впервые стали отмечать восстановление спроса. Вы это почувствовали?

— У нас восстановление спроса началось еще осенью прошло года. Примерно с октября это стало абсолютно четко видно. Особенно после “грустного” лета. И восстановление уже переросло в достаточно стабильный спрос.

— Вы это связываете с общей экономической ситуацией?

— Да, с наступлением периода хоть какой-то предсказуемости. Курс уравновесился, на Украине ситуация немного успокоилась. Не могу сказать, что политическая ситуация хорошая, но она в том или ином виде стабильна. Посмотрим, что будет после выборов в Америке.

— Весной вы утвердили новую стратегию развития.

— Я бы не называл ее новой. Мы в принципе утвердили стратегию. В 2014 году мы никаких долгосрочных планов не строили, жили сегодняшним днем, пытались лавировать в той ситуации, которая была. А сегодня некая стабильность момента позволила принять стратегию на пять лет вперед. Теперь мы знаем, чем должны заниматься.

— Чем?

— Мы определили четыре основных столпа, на которых нужно строить развитие: частная марка, собственное кулинарное производство, IT-инфраструктура для работы в омниканальном режиме и “АВ Daily”, магазины convenience store (“Удобный магазин”).

Частная марка — один из лучших элементов дифференциации и формирования дополнительной лояльности. Лояльность к “Азбуке вкуса” и так достаточно высокая — по всем исследованиям выше на 20%, чем в среднем по рынку. Поэтому товар, который продается под нашим брендом, вызывает доверие. Уже сейчас наша частная марка встречается в 30% чеков. Это высокий показатель, хотя в объемах СТМ (собственная торговая марка) нам еще есть куда расти. Мы работаем с поставщиками, с отечественными фермерами, с кем-то из них начинаем партнерство. У нас собственная ферма в Калужской области, где производятся овощи и мясо. Там же есть и молочное производство. Во-вторых, собственная кулинария в России имеет огромный потенциал к развитию. В целом культура потребления готовой еды в стране практически на нулевом уровне. Без ложной скромности могу сказать, что мы ее создаем. В Москве уже появляются зачатки, даже стали образовываться последователи, конкуренты. По сути, мы повторяем западный опыт, правда, с отставанием лет на 20. Но мы догоняем их быстрыми темпами. Потребление готовой еды растет, несмотря на кризис,— в прошлом году где-то на 25%. Люди начинают осознавать, что что-то упакованное необязательно приготовлено из замороженных или списанных продуктов со сроком хранения четыре года, а вполне может быть вкусным, свежим, храниться не более пяти суток. Мы уже в районе 600-700 блюд выпускаем и расширяем выкладку. Для нас это не просто продажа котлет, для нас это культура, стратегическая задача, инвестиция в будущее. Готовая еда — это вообще большой концепт “Азбуки вкуса”, формат “АВ Daily” только на нем и базируется. Мы даже пока не запускаем “АВ Daily”в Санкт-Петербурге, потому что там нет производства — фабрику-кухню мы достроим в начале следующего года и тогда начнем открывать торговые точки. Мы считаем, что будущее именно за кулинарией. Например, в Великобритании благодаря развитию качества готовой еды и магазинов “у дома” частота походов в магазины увеличилась с двух раз в неделю до пяти. И хотя средний чек в день упал, общий чек за неделю вырос на 30%.

— Интересно, как это повлияло на посещение кафе.

— Не могу сказать точно. Наверное, оно снизилось. Ведь кулинария тоже конкурент закусочным или доставке еды из ресторанов. “АВ Daily” мы строим с учетом этого. Правда, нам сложнее. С технологической точки зрения. Если в ресторане еду готовят и сразу подают на стол, то нам нужно сделать так, чтобы приготовленное блюдо доставить в магазин, продать, чтобы покупатель принес его домой, провел термическую обработку и получил продукт не хуже, чем только что с плиты. То есть искусство наших поваров должно быть даже выше, чем в ресторане.

— Во сколько вам обходится развитие кулинарии?

— Фабрика-кухня нам стоила €20 млн, когда курс евро был еще меньше 50. Сейчас мощностей фабрики-кухни уже не хватает, хотя немного расширяли производство. В 2018 году построим еще одну фабрику-кухню в Москве.

— Какие у вас целевые показатели относительно продаж готовой еды?

— Сейчас в продажах доля собственного производства уже занимает 15-16%. Думаю, за три года увеличим ее до 18%, через пять — до 20%. Плюс 30% должна занять частная марка. Получается, что на 50% наш ассортимент будет отличаться от остальных. Это здорово.

— С точки зрения маржинальности продажа готовой еды интереснее?

— Конечно, ты же сам ее производишь. Но это если смотреть только на продажи. А если взглянуть в комплексе, то ты сначала должен инвестировать €20 млн, а потом их окупать. В краткосрочном периоде это может быть не так инвестиционно привлекательно, но в долгосрочной перспективе все равно выиграешь. В нашем сегменте без этого не выжить. На развитых рынках приготовление еды отдается на аутсорсинг, а у нас просто не было такого предложения, так что приходится все делать самим. Мы изучали опыт Франции, Германии, Англии, США, Японии — там предприятий, выпускающих готовую продукцию, огромное количество. Разные кухни, комбинации, здесь арабы, там индусы и так далее. А у нас ничего подобного нет — выходи в чистое поле и колышки забивай. Причем такая же история с колхозами.

— Что вы имеете в виду?

— В какой стране мира розничная сеть сама владеет землей, выращивает скот, чтобы мясо производить нужного качества? Обычно фермеры этим занимаются. А у нас сельское хозяйство по развитию в каменном веке. От фермеров, конечно, есть предложения, но они мизерные, их мяса хватит на один ресторан, а у нас сеть из 100 магазинов. Они не могут позволить себе столько производить. Многие из тех, кто соответствует качеству, роняет его уровень, когда чувствует запах денег и начинает гнать объемы. Так у нас получилось с некоторыми фермерами. Сначала им было выгодно с “Азбукой” работать, а потом замаячили контракты с транснациональными компаниями. И все. С нами стало слишком много головной боли, связанной с качеством, мы лезем во все тонкости, а там просто нужны объемы. И я их понимаю, не критикую, там они быстрее отобьют свои затраты. Просто разница интересов.

— Как это все сказалось на вашем аграрном бизнесе? У вас же был своеобразный кооператив, если не ошибаюсь.

— Сейчас мы объединили партнеров под своим крылом, консолидировав в группу юридическое лицо, осуществляющее сельскохозяйственную деятельность. Например, фермер, с которым мы работали по овощам, стал нашим сотрудником и руководит направлением. Теперь мы вместе с соседями-аграриями планируем объемы производства, ведем совместную кормозаготовку, вместе используем технику, делимся технологиями — устраиваем для них обучение, приглашаем западных специалистов.

— Сколько инвестировали в расширение сельскохозяйственного направления?

— Порядка 300 млн руб.

— Какой эффект почувствовали от консолидации сельхознаправления?

— Что много денег тратим. (Смеется.) Сельское хозяйство требует длинных инвестиций. Но в сезон у нас уже начинают появляться продукты собственного производства, хотя пока объемов не хватает. Надеюсь, через три года выйдем на мощности, чтобы круглый год себя обеспечивать картофелем, мясом, творогом, молоком. У нас по плану стадо 8 тыс. голов должно быть, чтобы мраморной говядиной себя обеспечить.

— В перспективе вам неинтересно собственную сельхозпродукцию, например, в рестораны поставлять?

— У нас основной бизнес это все-таки розница. И все, что мы делаем помимо магазинов, непрофильное занятие, которое нужно, чтобы развивалась сеть. Своеобразный бэк-офис получается.

— Вы упомянули развитие омниканальной модели. Как оно должно влиять на вашу розницу? Ваш интернет-магазин заработал одним из первых среди продовольственных ритейлеров. И приложение есть.

— Все верно. Правда, приложение для онлайн-супермаркета av.ru в стадии перезапуска. Пользователям доступны приложения клубной программы “Вкусомания” и быстрой доставки готовых блюд “Экспресс меню”. В целом омниканальное развитие в моем понимании подразумевает доступность для покупателя в любое время дня и ночи в любой точке мира. Например, вы из Австралии сможете заказать продукты родителям на дачу или вы прилетели откуда-то, а мы доставим вам заказ прямо в аэропорт. Это пока набор идей, но уже существует road-map на три года. Помимо этого должны работать дополнительные сервисы — доставка ингредиентов для приготовления блюд, если вы любите готовить, но не любите чистить картошку. Это очень популярное направление. На Западе у него чрезвычайно бурный рост. В его пользу работают два основных аргумента — экономия времени, которое не нужно тратить на поиск рецептов, подбор и подготовку ингредиентов, и экономия самих продуктов, ведь если для блюда нужно две моркови, не приходится покупать килограмм. Плюс наша программа лояльности тоже часть омниканального развития. Совершаешь покупки, копишь бонусы, которые можно потратить на продукты или на винные мастер-классы в нашей школе сомелье.

— У вас раньше скидка предоставлялась по программе лояльности. Почему от нее отказались?

— Да, мы перезапустили программу лояльности в начале апреля, сделали ее именно накопительной. В первую очередь мы преследовали прагматичные цели — поддерживать высокий уровень лояльности. Однако попытались сделать это, вовлекая людей не только монетарно, но и предлагая уникальные сервисы, интегрируя элементы геймификации.

— То есть получение каких-то подарков или походы в школу сомелье в счет накопленных бонусов эффективнее работают на лояльность, чем скидка?

— Скидка себя изжила. В существующей ситуации скидка 10% на продукты — это аморально.

— Особенно у вас.

— Это комплимент или ирония?

— Для ваших клиентов это не очень значимые цифры.

— Неправда. Деньги сегодня считают все. Прошли времена, когда купить дороже было круто. Такого в принципе уже нет, таких наценок, как раньше. Тем более нас сейчас проверяют все кому не лень — начиная от федеральной антимонопольной службы и заканчивая казаками, “Хрюшами”, общественными активистами и даже политическими партиями. Поэтому лучше давать нормальную честную цену, чем ее завышать и предлагать большую скидку. Какие-то базовые вещи у нас стоят как везде, разница плюс-минус один рубль. Просто в наших магазинах в принципе больше дорогих товаров, но та же Coca-Cola стоит столько же, сколько везде. При этом мы можем привезти Coca-Cola из Франции, тогда она действительно будет дороже, но это уже другой продукт. В этом опять же суть концепции. А если кто-то дает скидку 15-20%, можно только нафантазировать, какие у него наценки. Поэтому мы ушли от монетарной скидки и стали предлагать услуги и кухонную утварь — то, что действительно необходимо для дома. Это здорово работает на лояльность. И с точки зрения бюджета ощутимо. Прошлый год показал, что 97% нашей аудитории осталось с нами.

— То есть отток клиентов составил всего 3%?

— Около того. Это те покупатели, которые заходили от случая к случаю за излишествами, чтобы побаловать себя. Когда им пришлось отказаться от излишеств, они и перестали приходить.

— Как акцент на омниканальном развитии влияет на открытие офлайн-магазинов? У вас довольно большие планы по развитию “АВ Daily”, интересно понять, что будет с вашим основным форматом и форматом “АВ Маркет”.

— Пока мы не заявляем конкретных планов по развитию основного формата. До кризиса мы открывались достаточно бурно, столбили места, понимая, что в скором будущем это выстрелит. Сейчас, наоборот, подходим очень точечно и открываемся только в тех местах, в которых уверены на 100% без долгосрочных рисков, чтобы не нарушать баланс компании. Да, “АВ Daily” сегодня самый растущий. Он, конечно, тоже не дает моментальную эффективность, но инвестиции меньше, и результат чувствуется быстрее. Если сейчас открыть магазин, то на будущий год уже получишь дивиденды. Плюс на рынке из-за кризиса и ротации ритейлеров много площадок, подходящих именно для “АВ Daily”. В целом развитие такого формата сегодня тренд. “АВ Маркет” — наиболее пострадавший сегмент, потому что он ориентирован не на аудиторию “Азбуки”, а на тех, у кого доходы на ступеньку пониже.

— У вас в стратегии зафиксированы какие-то целевые показатели, сколько должно быть “Азбук вкуса”, “АВ Маркетов” и “АВ Daily” через пять лет?

— Конечно. Например, через пять лет количество “АВ Daily” точно превысит число “Азбук”. Бурного роста “АВ Маркета” не планируется, это все-таки некий системообразующий магазин для довольно большой территории. Например, для подмосковных городов, но нужно будет смотреть, как концепт заработает. Кроме этого у нас есть магазины Spar, которые мы должны ребрендировать как раз в “АВ Маркет”. В следующем году этим займемся, скорее всего, если поймем, что нашли тот концепт, который искали.

— Акцент на продуктовом театре не приведет к тому, что тот небольшой разрыв в доходах аудитории “Азбуки” и “АВ Маркета”, который предполагается, не сохранится?

— Наша задача заключается в том, чтобы этого не произошло. Конечно, какое-то пересечение аудитории все равно будет всегда. Если посмотреть на профиль нашей аудитории, только в “Азбуку” ходит примерно 20% покупателей, но они делают 75% бизнеса. Остальные могут закупаться одновременно и “Ашане”, и в “Перекрестке”, и в Metro, и в “Азбуке вкуса”.

— Капитальные затраты на открытие магазинов уже подсчитали?

— Один Daily нам обходится в 40-45 млн руб., “Азбука вкуса” — 100-120 млн руб., “Маркет” — 180-220 млн руб. Судьбоносных инвестиций мы не предполагаем, все в рамках нашей текущей деятельности — реинвестируем заработанные деньги. Плюс есть небольшой кредитный портфель. Но показатель долг/EBITDA 2 мы не превышаем.

— Как я поняла, с финансовым кризисом вы в целом разобрались. Какие у вас ожидания от изменений в госрегулировании?

— Я всегда считал и считаю, что если двум хозяйствующим субъектам невыгодно работать друг с другом, они не будут это делать, никто их не заставит. Я не думаю, что раньше поставщикам было сильно невыгодно работать с сетями, а сейчас резко станет выгодно.

— Вы просчитывали последствия для себя из-за ограничения бэк-маржи?

— У нас никогда не было большой бэк-составляющей, у нас другой бизнес. Но вы же понимаете, что бэк-маржа не значит, что мы просто взяли денег, она все-таки подразумевает оказание услуг. Все публичные компании отчитываются о чистой прибыли 2,5-4% максимум, при этом бэк у них может доходить до 19%.

— Внедрение ЕГАИС как пережили? Дорого обошлось?

— Потратили сравнительно немного, примерно 20 млн руб. В целом нормально пережили. В момент внедрения возникали проблемы, поставки срывались и т. д. Но сейчас новая система налажена, работаем.

Садовин Владимир Альбертович (Личное дело) Родился 22 апреля 1969 года в Москве. Окончил МГИМО по специальности “экономист-международник” (1995), по студенческому обмену два года обучался маркетингу в Международном христианском университете (Токио, Япония). С 1995 по 2001 год руководил маркетинговой политикой предприятий, входивших в холдинг ООО “Русский продукт”. С 2000 по 2002 год также был директором по маркетингу в компании “Роспром”. В 2002 году возглавил департамент маркетинга сети супермаркетов “Азбука вкуса”, с 2003 года занимался разработкой и внедрением маркетинговой политики сети “Диксис Мобайл”. С 2004 года — генеральный директор сети “Азбука вкуса”. Женат, воспитывает двух дочерей. Увлекается стрельбой, собирает живопись.

Агрегатор новостей Baker-Group

Эл. почта Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Оставить комментарий