«Я мыслю – значит, я существую».

Регулярным менеджментом принято называть такое состояние дел, при котором большинство действий участников бизнеса обоснованы, прогнозируемы и подконтрольны. Именно регулярный менеджмент должен обязательно придти на смену энтузиазму, столь характерному для начального этапа становления бизнеса. На деле же стартовое воодушевление т.н. управленческой команды со временем сменяется апатией и стремлением минимизировать свои «телодвижения» с сохранением всех привилегий. Такое печальное явление связано, в первую очередь, с низкой управленческой квалификацией руководителей. У них просто нет того набора «инструментов», который бы позволил им качественно решать те задачи, которые соответствуют новому уровню компании. Именно руководители должны обеспечивать целенаправленную реализацию стратегических планов посредством, в первую очередь, управления своими подчинёнными. При низком уровне конкуренции вполне достаточно, если руководители старательны и преданы компании, это сочетание вполне заменяет профессионализм. Но по мере развития рынка и увеличения масштабов бизнеса резко возрастает необходимость профессионального управления.

Управленческая квалификация (не путайте с квалификацией в специфике бизнеса) руководителя являются тем ключевым фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80% его сотрудников (10% всегда будут работать хуже нормы, а 10% - хорошо, вне зависимости от качества управления). Интересно, что проблему несоответствия действий сотрудников и своих ожиданий большинство руководителей предпочитает видеть в … сотрудниках, полагая, что уж сами - то они управляют хорошо и делают всё, что могут. Даже если это и так – кому от этого легче?   Явление, которое можно почувствовать, но нельзя понять, называется чудом. Чудеса творят волшебники. Профессионалом же можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения результата. Если Вас интересует эффективное развитие бизнеса, то Вы обязаны обеспечить перевод управленческой команды из категории «Энтузиастов – Волшебников» в категорию «Профессиональных управленцев».   Профессиональный руководитель обеспечивает нужные результаты, управляя подчинёнными «среднестатистической» квалификации; Непрофессиональный руководитель в короткие сроки гарантированно разваливает команду, сформированную из профессиональной элиты, гениев и героев;  Системное развитие управленческой квалификации руководителей резко снижает зависимость от «уникальности» персонала и увеличивает управляемость компании.  Чем выше управленческая компетенция руководителей, тем более профессиональные кадры соглашаются работать в компании на долгосрочной основе. Руководители меняют работу намного реже рядовых сотрудников и обладают более высоким уровнем ответственности.   Реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций её руководителей. Парадокс?  Говорят, что рыба гниёт с головы, а чистить её начинают с хвоста. Обучение, как правило, начинается с персонала и на нём же, бедном, заканчивается. Видимо, руководители изначально считаются профессионалами и получают своеобразный «иммунитет» от сомнений в их управленческой компетенции. Конечно, неосознанное желание сваливать на «плохой» персонал последствия недостаточно профессионального управления, чисто по-человечески, очень понятно.  Вопрос – насколько это правильно для компании, с точки зрения перспективы?  Вывод

Приоритетным объектом инвестиций является управленческая команда!

Для того, чтобы её сформировать и надолго «закрепить» в компании, необходима комплексная программа. Иначе Вы рискуете стать «кузницей кадров» для рынка.

Задача эта, безусловно, далеко не простая, но чрезвычайно выгодная для решения.

Конечно, если Вы хотите управлять развитием ситуации, а не бороться с ней.   Целесообразно растить профессиональную управленческую команду, своего рода «Преторианскую гвардию», которая станет надёжной опорой в развитии бизнеса.

Почему руководителям необходимо учиться?

Не каждый, кто долго играет – мастер. Класс «игрока» можно оценить по тому количеству действий, которые он совершает ради достижения результата. Постоянная «битва за урожай» настораживает и заставляет усомниться в уровне мастерства. Профессионал обходится минимумом движений. И подчинённый, вроде бы, сам понимает, как ему лучше поступить, делая правильный выбор. Идеальный руководитель – бездействующий. Как бездействует тот, кто плывёт под парусом, в сравнении с теми, кто старательно гребёт веслами. Есть разные способы достижения цели. Такого уровня трудно достичь, но к нему стоит стремиться.

Большинство руководителей уделяет управлению возмутительно недостаточное количество времени. Они предпочитают работать сами, а не управлять подчинёнными. В итоге босс перегружен работой, значительная часть которой могла бы и должна была бы выполняться подчинёнными. Конечно, подчинённые тоже что-то делают, но – то ли, что требуется в данный момент?

Более того, многие руководители подсознательно воспринимают управление как досадную помеху и считают, что заниматься им следует в то время, которое осталось от собственной работы.

Конечно, такая точка зрения не высказывается открыто. Но, если хочешь узнать, что человек на самом деле думает, достаточно проанализировать содержание его действий.

«Начальником» можно назвать человека, у которого есть подчинённые. «Руководителем» же уместно считать того, кто умеет этими самыми подчинёнными управлять. И с помощью своих умений получает необходимые результаты.

Моя двадцатипятилетняя практика руководителями различных рангов позволяет сделать вывод: как правило, реальное владение «основной специальностью» оставляет желать много лучшего.

У руководителей возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется, как бы, автоматически и сам факт их присутствия в компании должен обеспечить желаемый результат. На вопрос: «Сколько часов в неделю Вы занимаетесь управлением?» большинство руководителей ответить не могут, их удивляет сама постановка вопроса. Их логика похожа на знаменитое «Я мыслю – значит, я существую».

Но, в отличие от приносящей счастье подковы, которую для достижения эффекта достаточно повесить на стену, присутствия занятого своей работой и не управляющего профессионально руководителя оказывается явно недостаточно.

К сожалению, жизнь — не учитель, который терпеливо подсказывает, какой путь правильный. Жизнь, скорее, судья, который склонен сурово наказывать за малейшие просчёты. Изучение и применение профессионального управления не гарантирует отсутствия ошибок, но существенно снижает их вероятность и величину. Игнорирование же законов управления делает серьезные промахи практически неизбежными.

Жизнь не может и не должна быть подвигом. Даже если у руководителя есть такое желание, то его подчинённые, скорее всего, этого не оценят. И уж тем более не поддержат этой идеи своими действиями. Профессионалами не рождаются, но - становятся.

 

Типичные проблемы компании

при организации обучения руководителей

Большинство семинаров по управлению дают свои слушателям тот или иной объём знаний, но не дают системы. Руководители – практики редко получают в своё распоряжение тот «ключ», который позволил бы им не только разрешить сегодняшние рабочие проблемы, но и самостоятельно продолжить развитие своей управленческой компетенции. Участник обучения расширяет свой кругозор (что, безусловно, полезно) и, если обучение было открытым, общается с коллегами из других компаний, что также неплохо. А иногда даже начинает использовать в повседневной практике много новых терминов.

Большой объём полученной информации ничего не даёт при отсутствии общей структуры, системы знаний. А управление представляет собой именно систему. Поведение же системы невозможно предсказать, рассматривая только её части и не видя при этом целого.

Что толку в знаниях, если отсутствует «ключ» к их применению? Руководитель не должен уподобляться ученому попугаю, который сыплет заученными терминами без понимания их сути. Немногим лучше действовать по «ритуальному» принципу: делать что-либо, веря в то, что это действие должно помочь, поскольку «его так учили».

По итогам обучения события обычно разворачиваются

по трём основным сценариям:

• Руководитель ничего не применяет на практике, и после обучения возвращается на привычную «колею», укрепляясь в своём изначальном скептицизме относительно применимости «западных теорий» в отдельно взятой компании;

• Руководитель, не обладая «ключом» к системе управления, пытается применить те методы, которые произвели на него наибольшее впечатление. Но его действия напоминают борьбу с драконом, у которого вместо одной отрубленной головы вырастает две других. Уже решённая, казалось бы, проблема оборачивается целым букетом новых, с которыми руководителю уже решительно непонятно, что делать;

• Руководитель, наполненный неструктурированной информацией, возвращается в родную компанию, оглядывает «орлиным взором» окружающие условия и решает, что компания больше не соответствует его «возросшему» управленческому уровню. После чего либо начинает критически и деструктивно на всё реагировать (ничего не предлагая взамен или предлагая явно невыполнимые инновации), либо ищет себе новое место работы;

Довольно трудно оценить, какой сценарий хуже, ясно одно: обучение руководителей, как правило, не достигает своей цели и, в лучшем случае, служит дополнительной косвенной мотивацией. Это, конечно, лучше, чем ничего, но – явно недостаточно, исходя из соображений желаемой рентабельности инвестиций в человеческий потенциал.

Мы стараемся разобраться в проблемах и предложить пути решения. Такой подход, с одной стороны, обеспечивает интерес и вовлечённость участников, с другой – нацеливает их на то, что управление является проактивным инструментом. Акценты обучения учитывают состав групп, управленческий опыт участников и их положение в корпоративной иерархии. Методики современны, адаптированы к реалиям рынка, проверены на практике и ориентированы на достижение результатов.

«Модность» тех или иных управленческих теорий не принимается во внимание. Упор делается на понимание и усвоение СИСТЕМЫ управленческих знаний, а также – на её практическом использовании в условиях реального бизнеса компании.

Мы учитываем:

• Руководитель, являясь личностью, ставит перед собой конкретные цели обучения, стремится к самостоятельности и самореализации;

• Руководитель обладает профессиональным и жизненным опытом, знаниями, умениями, навыками, которые должны быть использованы в обучении;

• Руководитель ищет скорейшего применения полученным при обучении знаниям;

 

Практика показывает, что основные проблемы у руководителей возникают не только на стадии обучения, но и в процессе применения новых методик. Большинству людей трудно даётся изменение своих поведенческих шаблонов. Даже если привычный набор не даёт желаемых результатов, то человек предпочитает жаловаться и страдать, но не готов ничего менять. Вероятно, Вы неоднократно сталкивались с подобными симптомами.

Поэтому мы считаем чрезвычайно важным своего рода «сопровождение» руководителей. Для максимально эффективного внедрения изученных «инструментов» в повседневную практику предусмотрена система мероприятий.

 

• Контрольно – поддерживающие сессии с участниками обучения;

• Сессии стратегического планирования для «высшего эшелона»;

• Диагностическая оценка личностных качеств руководителей;

• Коучинг;

 

Такой подход позволит добросовестным участникам обучения разрешить те вопросы, с которыми они неизбежно столкнуться после обучения, в процессе применения изученных методик.

Эти же мероприятия послужат дополнительным стимулом для менее обязательной части группы. Практика показывает, что, как это не грустно, такие люди есть в любой команде.

Но и тем, и другим, можно помочь быть «хорошими» и вести себя так, как необходимо компании для получения того эффекта, ради которого обучение и было организовано.

 

По результатам контрольно - поддерживающих сессий проводится «обратная связь», что обеспечивает руководству компании объективную оценку как потенциала, так и мотивации членов управленческой команды.

 

Вам гарантирован индивидуальный подход к содержанию корпоративной программы обучения с максимальной «фокусировкой» на Ваших актуальных задачах.

Я рекомендую начинать обучение искусству управления именно с изучения проблем. Уверяю, что именно так Вы получите наиболее ощутимые результаты. Опираясь на достигнутое, Вы сможете продолжать развитие управленческой квалификации до сколь угодно "тонких" настроек.

Возможно, что Вы считаете, что рекомендуемые темы уже освоены. Дискутировать не буду, но задам всего один уточняющий вопрос: вы это только знаете или же осознанно применяете?

Если вы считаете, что справедлив первый вариант ответа, то я советую начинать, всё – таки, с анализа. Бессмысленно рваться изучать алгебру, не освоив арифметики.

Если же более обоснован второй вариант, то, пожалуйста, загляните в раздел "Базовые программы семинаров и тренингов" - думаю, что Вы найдёте то, что будет интересно уже для продолжения развития управленческой квалификации.

Дальше- «Профессиональная эксплуатация подчинённых»

Нет, Вам не показалось. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гумманизации, объединению и сплочению это звучит кощунственно.

Для тех, кто ещё не знает: бизнес-это дорога в один конец. А именно: ЛЕГЧЕ НЕСТАНЕТ. С каждым днём руководителю приходится решать всё больше задач, причём, что характерно, всё более сложных. И уж позвольте здесь не перечислять отдельные факторы, такие как повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повышение стоимости трудовых ресурсов и т.д. и т.п. Можно ещё вспомнить и об экономическом кризисе, когда вдруг все не в шутку озаботились эффективностью управления.

Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот, о них. Бизнес должен быть прибыльным. Прибыль мы можем извлечь только из прибавочной стоимости. Отъём же оной с последующим возвратом некоторой части тому, кто эту самую стоимость произвёл, называется эксплуатацией. И давайте не будем смущённо опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем. Мир представляет собой иерархию, естественный отбор принял несколько иные формы и перешёл в область конкуренции, а о справедливом распределении благ можно мечтать, если больше нечем заняться. Жизнь в современном обществе состоит из бесконечного обмена прибавочными стоимостями. Вы не хотите никого эксплуатировать и быть объектом эксплуатации? Единственный выход – жить вне общества.

Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчинённых является основной задачей руководителя. Идея же о том, что должным образом воодушевлённый, вдохновлённый, сплочённый и мотивированный персонал не только сам произведёт нужное количество прибавочной стоимости, но ещё и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без толики принуждения. Отношения между руководителем и подчинённым всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит.

Вывод: конкурентоспособность компании всё больше определяется уровнем управленческой квалификации руководителей, а в гораздо меньшей степени – их опытом, старательностью и энтузиазмом. Конечно, наличие таких качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может, на регулярной основе, компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.

Именно управленческая квалификация руководителя являются тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80% сотрудников. Примерно 10% всегда будут работать плохо, а 10% - хорошо и почти вне зависимости от качества управления. Наверное, стоит концентрировать внимание на том, что обеспечит наилучший результат.

Профессионалом можно называть только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается выполнение нужных задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания для получения результатов.

Для наилучшего закрепления изученного материала и успешного внедрения новых методик в практику управления предусмотрены экзамены, а также - поддерживающие обсуждения.

 

Кому адресованы наша помощь?

Руководителям, которые уже умеют мыслить рационально или хотят развить у себя этот навык.

Моя задача - научить участников обучения думать самостоятельно, вместо того, чтобы искать очередную «волшебную палочку». Руководитель должен понимать: на вершине нет формул. Любая попытка найти готовое управленческое решение гарантированно обречена на провал, исключения же только подтверждают эту закономерность. Решения нужно вырабатывать самостоятельно, используя для этого не только интуицию/опыт, но и знание базовых правил.

Я надеюсь, что мы будем полезны для лучшего разделения «мух и котлет» в такой сложной и противоречивой дисциплине, как менеджмент.

Думаю, что наша работа также будет интересны людям, готовым полагаться на себя и понимающим, что качество их жизни зависит, в первую очередь, от собственных действий, а никак не от внешних причин. Поэтому, не обольщаясь текущими достижениями, надо уметь отделять свой вклад от благоприятных обстоятельств.

Уверен, что наши знания пригодятся ещё и тем, кто, сознавая свои недостатки, не стесняется их, а, наоборот, хочет обзавестись должным набором "позитивных" качествами, полагая их полезными в своей жизни и работе.

Все, кто входит или хочет войти в упомянутые категории, найдут в наших рекомендациях систему, которая позволит структурировать уже накопленные знания и навыки, а также поможет целенаправленно продолжить развитие своей управленческой квалификации.

Уверен – вы хорошо понимаете, что знания, не объединенные в единую систему, малополезны и, более того, вредны, так как зачастую содержат в себе те противоречия, которые мешают их успешному применению на практике.

 

Кому наши рекомендации  противопоказаны?

 

Тем, кому нужна «книга рецептов», раскрывающая тайный секрет успеха, содержащая победную формулу гарантированных результатов, а также – пять, шесть или более ступеней к истинному величию. Вам и без меня есть из чего выбирать, ибо предложений хватает.

Кроме того, я категорически не рекомендую мою систему тем, кто абсолютно уверен: успех его структуры прямопропорционален счастью его подчинённых и, чем больше добра он будет приносить сотрудникам, тем старательней и вдохновенней те будут трудиться.

Поэтому руководителей романтичных и прекраснодушных, желающих такими оставаться в дальнейшем, я честно предупреждаю: они могут получить серьезную и, возможно, неизлечимую психологическую травму.

Изначально предполагается, что для решения искомых задач руководитель будет использовать - не будем стесняться этого глагола - труд своих подчинённых. И получать необходимые результаты, опираясь не столько на собственную пахоту, сколько на свою управленческую квалификацию.

Явление, которое можно ощутить, но нельзя понять, принято называть феноменом. Увы - для многих руководителей система управления представляет собой своеобразный, если использовать термины кибернетики, «Чёрный ящик». Сам факт его работы очевиден, есть и "вход" и "выход", а ключевые принципы, увы, не очень-то понятны. В итоге процесс управления подчинёнными превращается в ежедневный набор больших и малых чудес, а сама работа руководителя, по его же ощущениям, более всего напоминает подвиг. Давление рынка растёт, рабочий день увеличивать некуда, ресурсы собственной старательности на пределе, а методов интенсификации волшебства пока не разработано.

Результаты сотрудников должны определяться, в первую очередь, качеством управления, а вовсе не их совокупным желанием приносить пользу компании. У профессионального руководителя не бывает плохих подчинённых. Профессионалу не нужны герои или гении, ему достаточно среднестатистических сотрудников, обладающих базовой квалификацией.

Наилучшая «операционная система» для организации эффективного управления–регулярный менеджмент.

Основная жалоба руководителей звучит так: катастрофически не хватает времени, а то бы я …. Проблем становится всё больше: подчинённые, партнёры, конкуренты, клиенты и правительство подкидывают новые сложности, на руководителя обрушиваются потоки информации, а в сутках всё те же 24 часа. Текучка заедает, и нет времени обдумать перспективные проекты. Человек напоминает мясорубку, которая упорно старается перемолоть всё, что в неё падает снаружи.Руководитель чувствует себя «выжатым лимоном», раздражается оттого, что всё время чего-то не успевает сделать, постоянно находится в состоянии стресса, так как боится что-нибудь забыть. Ну а как будут действовать подчинённые такого руководителя? Правильно, соответственно….

Питер Друкер считал, что, пока руководитель не научился управлять своим временем, его вообще нельзя подпускать к подчинённым. Проблема же в том, что о реальном планировании больше говорят, чем что-либо делают. Причин тому много, одна из них – наличие общего понимания при отсутствии чёткой технологии.

Известно, что дьявол таится в деталях, а вот их – то и не хватает для осознанного применения и получения положительного эффекта. А многие прикрываются своим характером: дескать, это всё правильно, но - не для меня. Организованность – не столько врождённая способность, сколько комбинация твёрдого знания и правильного применения методик.

Вы осваиваете методы предупреждения авралов, находите резервы для роста собственной производительности, учитесь более рационально использовать своё время и лучше организовывать работу подчинённых, сможете отличать действительно важное от просто срочного, забудете про стрессы и получите намного больше удовольствия от жизни и работы.

«Крылатая» фраза Карла Маркса гласит: «Бытиё определяет сознание». Классик и основоположник был совсем даже не во всём неправ, поэтому руководитель должны уметь конфигурировать «бытиё», используя тот набор компетенций, которые бы обеспечили правильное поведение подчинённых. Под определением «правильное» мы подразумеваем: ту работу, которую поручена руководителем, как разовою, так и постоянную, гораздо выгоднее выполнять хорошо, чем как-то иначе. Основной эффект вы получите при обеспечении такого подхода, а потом уже можно заняться «тонкими настройками» в виде управления сознанием. Желательно, чтобы ваши подчинённые сделали «правильный» выбор в пользу повышения исполнительности, старательности и ответственности. Для этого вам необходимо освоить условия применения и совмещения ключевых управленческих компетенций. Конечно, вы о них знаете, но насколько хорошо умеете применять?

Мы поможем  вам избавиться от рутины и больше сосредоточится на перспективных задачах. При этом вы не только сохраните полный контроль над ситуацией, но и обеспечите возможности для своевременной коррекции выполнения рабочих задач. В работе сотрудников появятся чёткость, системность и ответственность.

Технологии антикризисного управления целесообразны к применению в трёх основных случаях:

• Профилактика кризисных ситуаций: проводится аудит системы корпоративного управления и/или ситуации в бизнес - сегменте. Цель: выявление наиболее слабых и потому наиболее опасных участков с последующими разработкой и внедрением либо предупреждающих мер, либо – в случае невозможности/нерациональности оных – прописыванием и отработкой действий в случае наступления кризиса. По сути, немного напоминает комплекс противопожарных мероприятий.

• Исправление кризисных ситуаций: применяется в случае наступления кризисной ситуации. По ликвидации оной желательно дополнить набором действий для исключения/минимизации повторения нежелательных событий. Кроме того, исправление может быть дополнено разработкой и внедрением набора действий, направленных на использование возможностей, предоставляемых кризисом.

• Использование кризисных ситуаций: применяется для того, чтобы наилучшим образом воспользоваться теми возможностями, которые кризис всегда предоставляет профессиональным игрокам. В период экономической нестабильности все испытывают трудности, а это значит, что возможен и передел рынков, перехват ключевых клиентов, выход в другие сегменты и многое другое.

К моему глубокому сожалению, в течение 15 лет намного чаще возникала именно вторая ситуация. Впрочем, сугубо личное дело каждого: платить за противопожарные мероприятия, за ликвидацию пожара или – за отстройку сгоревшего уже здания, а также – играть ли в «русскую рулетку» и проверять ли на себе теорию вероятности.

Симптомы кризиса, или – все мы немного лемминги

Кризис воспринимается как лавинообразный рост проблем, на разрешение которых катастрофически не хватает ресурсов: временных, технологических, кадровых, финансовых…

Кажется, что изменились фундаментальные законы мироздания: действия, которые раньше приносили пользу, теперь, в лучшем случае, вообще не влияют на происходящее, а в худшем – усугубляют негативные тенденции.

Резко «проседает» управляемость структуры и руководитель чувствует себя так, как будто его переместили из воды в густой кисель: движений больше, а эффекта меньше.

Не оправдываются надежды на коллективное сознание: в тот момент, когда компании крайне необходима согласованная и интенсивная работа всех подразделений, многие сотрудники, имитируя старательность, с любопытством наблюдают – интересно, что же У НИХ получиться?

Проявляется и «эффект бумеранга»: уже решённые, казалось бы, проблемы, возвращаются опять, да ещё и с различными отягощениями.

К сожалению, в кризисной ситуации многие руководители вообще перестают думать и полностью переходят на рефлекторный режим управления, чем поразительно напоминают леммингов.

Им кажется, что они находят воистину гениальные решения, а на самом деле их компании с удручающим и, безусловно, достойным лучшего применения упорством, массово реализуют несколько типовых и абсолютно бесперспективных сценариев.

Кто кидается советоваться с друзьями/знакомыми, кто обращается к гадалкам и астрологам. Некоторые обретают вкус к размышлениям о высоких материях и погружаются в прогнозы относительно возможной политики новой администрации США и перспективах динамики цен на нефть.

Нет, конечно, эти факторы тоже как-то влияют на всё и вся, но, к сожалению, меньше, чем то, что находится совсем рядом и в сфере влияния так невовремя воспарившего над грешной землёй.

Человек тем и отличается от животных, что, кроме реализации упрощённо-рефлекторных алгоритмов, способен ещё заниматься анализом и синтезом. Мне кажется, что именно так и подобает себя вести «Первому Лицу», если он хочет оправдать высокое и обязывающее звание Homo Sapiens. Прятать же, подобно страусу, голову в песок, равно как и отважно совершать б ессмысленные поступки – занятия не самые почтенные вообще, а уж в кризис – тем более.

К сожалению, вовсе не факт, что тот, кто компанию создал и развивал, сможет самостоятельно поставить диагноз и разработать правильный комплекс мер по разрешению ситуации. Говорят, что трудно управлять идущей вразнос мясорубкой изнутри.

Впрочем, это, опять-таки, личный выбор: заниматься самолечением или же обращаться к специалисту. Агитировать вас «за идею» мне, как лицу явно заинтересованному, не пристало.

Отмечу лишь самое очевидное: несвоевременная, равно как и неправильная реакции усугубляют проблемы, истощают ресурсы компании, повышают риски и сужают пространство для выполнения антикризисных манёвров. Последствия же достаточно предсказуемы.

Кто виноват, или – возможные причины кризисов

Кризисы, нравится нам это или нет, являются неотъемлемой частью бизнеса. Бывают кризисы внутренние, когда неприятности происходят из-за того, что количество «неправильностей» в системе корпоративного управления достигает критической величины.

Бывают кризисы внешние, которые вызваны радикальными и неожиданными для большинства игроков изменениями в бизнес - сегменте или экономике.

А ещё бывает, что внешний кризис провоцирует внутренний и те, кто ещё вчера считал, что у них-то уж точно всё в порядке, с удивлением видят, что их компания начинает стремительно скользить в пропасть.

Что делать?

Если вы уже находитесь в фазе «неуправляемого штопора», то я вам искренне сочувствую.

Антикризисные технологии – отнюдь не оживляющий эликсир, для их успешной реализации необходим набор определённых ресурсов.

• Время;

• Деньги;

• Полномочия;

• Воля;

• Профессионализм;

 

Более того, ни один из ресурсов не может быть равен нулю и недостаток одних необходимо компенсировать увеличением других.

Так, например, во время реализации антикризисных проектов мне часто бывают необходимы – на временной основе – полномочия «Первого лица» в части оперативного управления, так как у менеджмента компании обнаруживается нехватка как воли, так и профессионализма для того, чтобы правильно внедрять запланированные антикризисные преобразования. Если в процессе консультирования в области стратегического управления консультант ни в коем случае не должен подменять менеджмент компании, то в кризисных ситуациях это правило категорически неприменимо.

Конечно, можно сказать, что при наличии таких ресурсов и дурак справиться, а вот вы, уважаемый, попробуйте развернуть падающий самолёт в одном метре от земли… Увы – чудес в этом мире не предусмотрено.

Уместно заметить, что в период славного процветания многие компании имели все ресурсы, кроме, разве что, последнего.

Поэтому сейчас, когда обстоятельства не самые благоприятные, лучше своевременно, пусть уже и позже, чем следовало, заняться получением и внедрением уже профессиональных антикризисных технологий.

Каждая кризисная ситуация уникальна, но подходы к её разрешению одинаковы.

Антикризисные мероприятия должны быть реализованы в следующей последовательности:

1. Диагностика ситуации и оценка ресурсов: объектами аудита являются как элементы системы корпоративного управления, так и факторы внешней среды, например – клиенты, конкуренты и такие контрагенты, как банки, поставщики и пр.;

2. Разработка комплексного плана антикризисных преобразований: может включать в себя множество компонентов, например – переговоры по получению долгов и отсрочке платежей, равно как и по слиянию и/или совместным действиям с другими компаниями, а также – сокращение/перестройка организационной структуры и бизнес-процессов;

3. Внедрение антикризисных преобразований: реализация запланированных мероприятий с регулярной переоценкой как внешних факторов, так содержания самого плана и установленных приоритетов;

Все перечисленные этапы реализуются никак не с помощью одних лишь интуиции и здравого смысла, а, наоборот, с применением сугубо профессиональных технологий.

Конечно, человеку, попавшему внутрь мясорубки кризиса, последовательность эта может показаться слишком долгой.

Многим хочется минимизировать два первых пункта и как можно быстрее приступить к третьему. Увы – поспешать следует медленно. Чем сложнее ситуация, тем тщательнее – пусть и в сокращённые сроки, но без малейшего ущерба для качества – необходимо реализовать, как раз, пункты «1» и «2». Те люфты и огрехи в системе корпоративного управления, которые вчера покрывались естественным ростом, сегодня начинают вылезать изо всех щелей и «не в шутку» усугублять вредоносные последствия тоскливой экономической ситуации.

Кризис требует предельной точности, как в разработке решений, так и в их реализации. Поэтому никак не обойтись без выборки «люфтов» в стратегических и оперативных контурах.

Выезжать же на трёх ведущих национальных ресурсах – «Авось», «Как-нибудь», и «Кое-как» – я вам категорически не советую.

 

Основным своим преимуществом я склонен считать то, что у меня есть пятнадцатилетний опыт разрешения кризисных ситуаций и возможность полностью сосредоточиться на проблемах клиента. То, что для менеджмента компании - кризис, для меня, в силу профессии и стажа в оной, ситуация привычная. В общем, разница примерно такая же, как между командой круизного лайнера и капитаном спасательного судна.

Я обещаю оптимальные, для Вашей ситуации, решения. Я не обещаю, что мои предложения обязатель обязательно будут соответствовать Вашим ожиданиям.


Владимир Заниздра

Основатель сайта Baker-Group.net. Более 25-ти лет опыта в кондитерском производстве. Более 20-ти лет опыта управления. Опыт в организации и проектирования производства с нуля. Сайт: baker-group.net/contacts.html Эл. почта Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Оставить комментарий

Календарь

« Февраль 2017 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28          

Рекомендуемые материалы