Методы стратегического управления

Как развивать свой бизнес в условиях конкуренции:

Методы стратегического управленияМетоды стратегического управления

«Мы никогда не сможем изменить направление ветра.

Но мы можем научиться предвидеть его изменения

и заблаговременно ставить правильный набор парусов.

Компании, которые научатся это делать лучше других,

всегда будут лидировать в нашем сумасшедшем мире»

Роберто Гайоэто

 

Мифы и реальности стратегического управления

Термин «Стратегическое управление» появился в словаре руководителей компаний в 70ые годы двадцатого века. Именно в этот период темпы развития рынков настолько усилились, что появилась необходимость радикального обновления «инструментального ящика» корпоративного управления.

1. Задача стратегического управления:

Прогноз изменений «набора обязательных требований» рынка к Компании «Составляющие» рынка (усреднённый пример), которые влияют на деятельность Компании.

Силу влияния «рыночных составляющих» на Компанию определяет уровень развития рынка. Чем более развит рынок, тем сильнее компания зависит от «составляющих», в соответствии, с которыми формируется «набор обязательныхтребований» к деятельности Компании.

  • Компания
  • Потребители Конкуренты
  • Поставщики Каналы дистрибуции
  • Технологии Экономика
  • Рынок труда Социокультурные факторы
  • Политика
  • Законодательство

Среди множества «рыночных составляющих» руководитель должен выделить основные и второстепенные факторы, влияние которых актуально для его сегмента (сегментов) бизнеса. Затем следует определить необходимую периодичность наблюдения и критерии оценки, после чего организовать само наблюдение, анализ полученных результатов и процедуру разработки и внедрения необходимых преобразований в конфигурацию соответствующих элементов системы корпоративного управления .

При практической реализации этой светлой идеи руководителю не обходимо учесть несколько сопутствующих выработке управленческих решений обстоятельств:

Обстоятельство N1: В процессе практической реализации корпоративных преобразований следует учитывать, что по мере развития рынка увеличивается «вязкость», т.е. замедляется скорость обратной реакции тех или иных «рыночных составляющих» на действия Компании.

Пример: чем более развит рынок, тем медленнее реагируют Потребители даже на «правильные» действия Компании.

Обстоятельство №2: Уровень конкуренции всегда растёт быстрее роста экономики, который стимулирует ускоренное развитие Рынка по всем составляющим. Поэтому постоянное увеличение сложности управления бизнесом и стоимости элементов системы корпоративного управления – необратимый процесс.

Обстоятельство №3: Увеличение стоимости элементов системы корпоративного управления должно сопровождаться адекватным ростом бизнеса, иначе неизбежно снижение финансовой устойчивости компании.

2. Задача стратегического управления:

своевременное преобразование функционирования самой Компании всоответствии с прогнозом изменения «Набора обязательных требований» рынка

  • Величина «Набора критических задач»
  • Кризисные зоны
  • Бурный рост Рост
  • Насыщение
  • Стагнация
  • Перетекание активов в менее «насыщенные» сегменты рынка
  • Уровень развития рынка

Руководитель должен провести анализ тенденций развития актуальних «рыночных составляющих» и на основании результатов анализа сформировать «набор критических задач», т.е. бизнес‐процессов, без системного и полноценного исполнения которых Компания не сможет успешно функционировать.

Для каждого сегмента  зависимость может выглядеть по‐разному. Общим же является следующее: по мере развития рынка требования к величине «набора критических задач» меняются нелинейно и существуют зоны, в которых этот набор должен быть резко увеличен, иначе компанию просто начинает выталкивать из сегмента. С учётом времени, которое требуется для разработки и внедрения соответствующих преобразований в деятельности компании, быстро это сделать, никогда не удаётся. Да и начинаются анализ ситуации и разработка, как правило, тогда, когда компания уже начинает терять позиции, в т.н. «зоне сильного сигнала». Что отнюдь не является оптимальным периодом для бесконфликтных организационных преобразований.

Основная причина организационных кризисов общая: величина текущего «набора критических задач» компании не соответствует «набору обязательных требований» рынка.

Чем управлять?

Если водителя со стажем вождения 6 месяцев попросить перечислить названия и приблизительное назначение элементов управления автомобилем, то он легко справиться с поставленной задачей.

Если же с подобной просьбой, но относительно элементов управления компанией обратиться к руководителю со стажем даже 5 и более лет, то результат будет разочаровывающий. В лучшем случае используются разрозненные термины без малейшего соблюдения иерархии (в случае с автомобилем это бы могло бы звучать так: ходовая часть, руль, болт м12, двигатель, блок цилиндров).

Практика  показывает, что в большинстве случаев руководители располагают неким «чёрным ящиком». Основная проблема заключается в том, что, если  компания перестаёт генерировать нужные результаты, то не совсем понятно, чем, в какой последовательности в каком сочетании это следует корректировать.

Для того, чтобы закрыть эту «чёрную дыру» в менеджменте, предлагаю Вашему вниманию следующую схему:

Корпоративная стратегия

Задачи: Оценка тенденций рынка;

  • Оценка собственных позиций и конкурентоспособности;
  • Оценка конкурентов;
  • Выбор сегментов рынка для деятельности.
  • Материальные активы.
  • Нематериальные активы.
  • Стратегия конкурентногопреимущества

Задачи: Сформировать принципы превосходства над основными конкурентами.

  • «Инструменты» для управления действиями на рынке.
  • Стратегия маркетинга

Задачи: Сформировать набор конкретных действий по «4Р» (Product, Price, Place, Promotion) в соответсвии с принципами конкурентного преимущества.

  • Управление организационной структурой.
  • Управление бизнес‐процессами.
  • Управление персоналом.

Результат: Конкурентоспособные товары и услуги.

«Инструменты» для преобразования функционирования самой Компании

Финансовое управление

К нематериальным активам компании также принято относить:

  • Человеческий потенциал;
  • Уникальные технологии;
  • Доля рынка;
  • Эксклюзивные договоры с поставщиками или дистрибуторами;
  • Репутация компании.

Проблема «реализации» №1: Если мировые рынки проходили участки «А‐В» и «В‐С» приблизительно за 30 – 40 лет, то, во‐первых, сейчас это происходит намного быстрее и в мире, во‐вторых – на «Постсоветском пространстве» участок «А‐В» пройден за 10 – 12 лет;

Проблема «реализации» №2: Весь набор элементов системы корпоративного управления, которые должны обеспечить реализацию необходимого на данный момент времени «набора критических задач», должны не только «количественно» соответствовать, но и быть сбалансированы между собой;

Проблема «реализации» №3: Увеличение «Набора критических задач» вызывает обязательное увеличение стоимости элементов системы корпоративного управления, и, соответственно, себестоимости бизнеса. В свою очередь, это требует от руководителей более высокого уровня управленческой квалификации, в противном случае есть риск потратить средства и не получить желаемого эффекта;

Проблема «реализации» № 4: Значительное количество руководителей относится к необходимости развивать собственную управленческую квалификацию (которая и позволяет думать не только о развитии материальных активов и наборе персонала, но и о реальной значимости остальных элементов системы корпоративного управления) достаточно прохладно. На словах редко кто решается на отрицание необходимости собственного обучения и использования консалтинга, но согласие с необходимостью такого подхода носит достаточно формальный, декларативный характер и не сопровождается реальными действиями.

Пример из жизни: тех, кто согласен с полезностью физической активности, почему‐то намного больше чем тех, кто реально занимается спортом. На то есть несколько объективных причин:

• Руководители склонны путать компетенцию в специфике бизнеса и управленческую компетенцию, не учитывая того, что по мере развития рынка и усиления конкуренции значимость информированности о закономерностях Вашего бизнес – сегмента падает, а значимость управленческих компетенций растёт. Значимость Ваших знаний о специфике сегмента (сегментов) меняется от «необходимо и достаточно» на этапе «бурного роста» рынка до «необходимо, но недостаточно» при замедлении темпов роста;

• Руководители полагают, что можно повысить управленческую квалификацию, «читая книжки». Интересно, для получения реального результата кто – нибудь пробовал читать учебник по сопромату? Для получения необходимого уровня знаний надо не читать, а учить, а потом последовательно стараться применять полученные знания на практике;

• Из‐за недостаточного уровня знаний, полученных в результате беглого просмотра не удаётся ничего применить. В сухом остатке – достаточно распространённый стереотип о неработающих «западных теориях».

Проблема «реализации» №5: Достаточно очевидно, что единовременно и полноценно развивать все указанные в общем (указанные элементы можно разворачивать дальше, существует множество важных деталей) . Для каждого этапа корпоративного развития и для каждой конкретной компании актуально развитие того или иного набора элементов управления, причём в строго определённом объёме. Любые перекосы как в смысле избыточного развития элементов системы корпоративного управления, так и в смысле недостаточного, очень дорого обходятся

Компании.

Если компания не меняется в соответствии с изменившимися требованиями рынка, то не всё ли равно, что думает или что умеет руководитель? Негативные последствия не заставят себя ждать при увеличении уровня конкуренции.

Конкуренция изначально предполагает схватку равных. Когда тигр съедает кролика ‐ это не конкуренция. Когда компания, которая представляет на рынок качественный продукт по разумным ценам, забирает долю рынка у компании, которая выпускает некачественный продукт по завышенным ценам, то это не конкуренция, а ликвидация временного недоразумения.

На рынке с низким уровнем конкуренции успешность Компании определяет сумма материальных активов, при повышении уровня конкуренции у ведущих игроков материальные активы примерно равны или разница несущественна для достижения необходимого конкурентного преимущества. Исход конкурентного противостояния определяет иименно управленческая компетенция руководителей.

Профессиональная компания отличается от той, которая исторически занимает долю рынка, развитием системы корпоративного управления как средства превращения материальных активов в продукты, т.е. в конкурентоспособные товары и услуги.

Обязательная квалификация руководителя предполагает сознательное применение необходимого набора «инструментов» корпоративного управления с достаточно высокой гарантией интересующего результата. Влияние элементов системы корпоративного управления на деятельность Компании соответствует указанной иерархии, т.е. эффективное управление персоналом при определённом уровне конкуренции не компенсирует отсутствия в Вашей Компании стратегии конкурентного преимущества.

Для чего нужна стратегия?

Стратегия представляет собой набор действий, которые фирма собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы. Все эти действия должны быть логически взаимосвязаны между собой по последовательности исполнения и взаимному соответствию. Поскольку для практически любой компании таких действий достаточно много (что естественно), то очевидно, что идея «стратегия находится в гениальной голове руководителя» представляет собой управленческий нонсенс. Известно, что даже четыре цифры дают 9999 возможных комбинаций, поэтому можно легко представить, насколько эффективно можно управлять компанией, не имея письменного и структурированного изложения собственного представления о будущих действиях (в среднем трёхлетняя стратегия компании представляет собой документ объёмом около 50 страниц).

Стратегия указывает на то, что из всех возможных для компании целей выбрано одно или несколько определённых, а для достижения этих целей предполагается предпринять соответствующий (и всеми одинаково понимаемый) набор действий.

Переведя, безусловно, гениальные мысли руководителя в доступный к прочтению и осмыслению формат документа, компания получает ряд серьезных преимуществ:

  • Возможность системного анализа;
  • «Включение» персонала;
  • Финансовая обоснованность планов развития;

Стратегию формирования долгосрочного конкурентного преимущества от буйной фантазии отличает четыре важных фактора:

  • Высокая вероятность достижения целей;
  • Учёт реальных ресурсов компании;
  • Учёт ресурсов конкурентов;
  • Учёт актуальных тенденций рынка;

Как обстоят дела на самом деле?

В реальной жизни между замыслами руководства и действиями сотрудников нет прямой связи. Ваш персонал работает так, как понимает, затрачивая время и иные ресурсы компании на то, что, может быть, сейчас делать абсолютно необязательно.

Трудности при запуске процесса разработки стратегии

Трудность №1: Во многих компаниях процесс принятия решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме стереотип взаимоотношений и может подорвать политику руководства.

Трудность №2: Естественная реакция персонала всех уровней – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но, по возможности, не брать на себя решение тех задач, которые ставит перед компанией бизнес‐среда.

Трудность №3: Внедрение стратегического планирования приводит к противоречиям между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми направлениями. Как правило, в компаниях нет ни традиции, ни склонности, ни соответствующей мотивации к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически. Мыслить стратегически же означает своевременно «покидать зону комфорта» и прилагать новые усилия по развитию бизнеса до того, как появятся «сильные сигналы», свидетельствующие о затянувшейся «стрижке купонов».

Трудность №4: В компаниях, как правило, отсутствует структурированная информация о бизнес ‐ среде, достаточная для эффективного стратегического планирования. Сбор, структурирование и анализ такой информации относятся к категории тех дел, о которых руководители говорят: «Да, мы, конечно, понимаем, что это важно, но….» Далее следую разнообразные объяснения.

Стратегия – сложное и потенциальное мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся компании недешево во всех смыслах. Стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления. Но надо сознавать, что этот инструмент никоим образом не дополняет естественное поведение персонала, работающего в компаниях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Заключение

По мере развития рынка требования к управленческой квалификации руководителей существенно возрастают. Для того, чтобы Компания успешно развивалась, руководитель должен постоянно повышать собственную квалификацию в области стратегического управления. Конкуренция не обязана быть «справедливой». Рынку, по большому счету, нет никакого дела до того, есть ли у Вас время, деньги и желание заниматься развитием собственных компетенций. Руководители западных компаний учатся в течении всей жизни не потому, что у них так принято, а потому, что давно знают: другого выхода нет.

Вступление Латвии в ЕС привело к тому, что на рынке появились высокопрофессиональные игроки.

Динозавры вымерли потому, что не сумели приспособиться к изменениям внешней среды. Сколько из собственников пока успешных латвийских компаний намерены последовать за динозаврами? Стоит надеяться на чудо или внедрить необходимые инструменты? Выбор пока есть….

Персонал: как превратить статью расходов в мощный ресурс?

Ваш бизнес не может расти быстрее чем умение компании привлекать и удерживать высокопрофессиональный персонал, создав все условия для максимального использования его потенциала. Но не питайте иллюзий ‐‐ никогда интересы компании для персонала не станут более важными, чем собственные (впрочем, как и интересы персонала для компании). Задача руководителя – использовать оптимальный «набор инструментов», который обеспечит устойчивый баланс интересов.

Управление персоналом: что делать?

Стратегические задачи Компании доверено реализовать её персоналу. Поэтому управление персоналом ‐‐ один из элементов стратегического управления.

Человеческий потенциал является одним из важнейших внутренних ресурсов и одной из основных статей затрат в компании. Развитие бизнеса и, соответственно, развитие элементов стратегического управления, вызывает постоянный рост этой статьи расходов, но не всегда обеспечивает адекватный надеждам руководителя/владельца бизнеса рост «отдачи на вложенный капитал». Одна из важнейших причин такого несоответствия заключается в том, что необходимые «инструменты» управления персоналом либо вообще не используются руководителями, либо используются не по назначению и в неправильных сочетаниях. Потратив деньги (к сожалению, бесплатных «инструментов» не бывает, даже если руководитель действует самостоятельно, то его время и отложенные задачи обходятся компании очень дорого) и не получив ожидаемого эффекта, руководитель возвращается к т.н. «интуитивно импровизационному методу», т.е. решает проблемы по мере их поступления в соответствии с собственным здравым смыслом.

Но «реактивное», в виде спонтанной реакции на возникшую проблему действие всегда малоэффективно и не создаёт устойчивого долгосрочного эффекта, так как вместо исправления первопричин атакуется следствие. К сожалению, практика анализа реальных ситуаций в латвийских компаниях показывает на некую «модность» тех или иных разрекламированных инструментов. Руководитель с радостью оплачивает очередную «волшебную палочку», в очередной раз надеясь, что произойдёт чудо и всё мгновенно переменится к лучшему, а раздражающие руководительский глаз симптомы исчезнут навсегда. Жаль разрушать иллюзии, но реально изменить поведение Персонала в интересующую Руководителя сторону может только последовательное выявление и устранение источников проблем с помощью системного и осознанного применения правильной комбинации (!) необходимых инструментов

диагностическая оценка работающих сотрудников и руководителей на соответствие ключевым компетенциям позволяет сделать вывод о сегодняшнем должностном соответствии, причинах несоответствия (например, отсутствие необходимых знаний или несовместимость личностных характеристик с набором должностных требований) и перспективности для работы в данной должности, карьерного роста или «горизонтальных» перемещений. В результате проведенной диагностики компания получает реальную картину состояния кадрового обеспечения и потенциала сотрудников.

Определение реальной потребности в персонале: учитывая результаты диагностической оценки и планы развития бизнеса, можно заблаговременно определить свободные места в организационной структуре, а также количество и компетенции сотрудников, необходимых для продолжения эффективной деятельности компании;

Обеспечение кадрами: подбор и наём персонала;

Организация адаптации привлечённого персонала: достаточно часто привлечённый в компанию персонал очень медленно включается в работу, кроме того, он оказывается демотивированным из‐за неправильной организации ( а как правило, полного отсутствия) процедуры «постановки на должность», в процессе чего нового сотрудника знакомят со служебными обязанностями, полномочиями и корпоративными стандартами;

Планирование карьеры и горизонтальных ротаций: отсутствие чёткого перспективного (рассчитанного на 2‐3 года) индивидуального плана для наиболее перспективных сотрудников снижает их мотивацию, увеличивает текучесть кадров и приводит к необоснованному привлечению со стороны «дорогих» специалистов вместо «выращивания» собственных кадров. В результате внедрения методики планирования повышается мотивация наиболее перспективных специалистов, снижается необоснованный рост издержек на персонал, каждого сотрудника удаётся использовать на той должности, где благодаря оптимальному соответствию его личностных качеств и ключевых компетенций отдача будет наивысшей;

Организация обучения персонала в соответствии с набором необходимых ключевых компетенций и планами развития компании: позволяет очень эффективно и систематизировано подойти к достаточно затратной части бюджета на развитие человеческого потенциала, так как понятно кого чему и зачем учить. По нашей практике, эффект от обучения гораздо выше, если компания использует услуги одного подрядчика.

Результаты освоения знаний можно контролировать с помощью аттестаций и обучать на следующих «уровнях» сложности только тех, кто перспективен с точки зрения корпоративных карьерных планов. На рынке обучения имеет место и другая практика: предоставление одиночных семинаров «про всё».

Попытка руководителей таким образом сэкономить деньги на обучении, соблазнившись возможностью «одним ударом» решить все задачи, проваливается. Обученные на таком универсальном семинаре сотрудники, безусловно, расширяют кругозор, но не могут применить ничего на практике, так как получили обширную информацию на уровне «обо всём понемногу». Внедрение регулярной аттестации персонала: позволяет повысить объективность оценки деятельности сотрудников и руководителей и усиливает уровень требовательности. Благодаря аттестации появляется возможность формирования индивидуальных требований к знаниям и умениям всех уровней сотрудников и руководителей. В результате повышается эффективность работы и уровень мотивации персонала, формируется объективная основа для оптимизации и развития системы корпоративной мотивации;

• Развитие систем материальной и нематериальной мотиваций персонала: приведение в порядок набора всех видов поощрений и наказаний. В результате происходит усиление мотивации персонала и увеличение отдачи от всех видов прямых и косвенных издержек на персонал;

• Развитие корпоративной культуры: именно корпоративная культура определяет модели поведения ваших сотрудников в тех случаях, когда их действия невозможно эффективно контролировать (пример ‐‐ как сотрудник общается с клиентом, когда этот разговор не слышит непосредственный начальник). Избыточный контроль стоит очень дорого и приводит к демотивации наиболее ценных сотрудников. С помощью методик по развитию корпоративной культуры в компании создаётся та атмосфера, которая наилучшим образом способствует формированию самомотивации и лояльности персонала. В результате сотрудники делают то, что интересует руководителя, потому что им этого хочется.

Наиболее часто встречающиеся ошибки руководителей компаний при работе с персоналом.

• «Ожидание волшебника»: В тот момент, когда Руководителя «достаёт» беспорядок, вместо комплексной отладки элементов управления начинается поиск гения, который наведёт в компании порядок. Гения, конечно, находят и либо заменяют им кого‐либо из наиболее «надоевших» сотрудников, либо просто увеличивают штат со словами «Сейчас Вам покажут, как надо работать!». Через какое‐то время Руководитель видит, что беспорядок усилился. Но потом история повторяется.

• «Разочарование»: Приняв на работу нового сотрудника, его предоставляют самому себе, до минимума сократив необходимые объяснения и считая, что если сотрудник профессионален, то должен сам во всём разобраться. Через какое‐то время руководитель начинает проявлять недовольство, что сотрудник чего‐то не знает, а должен был бы… Гораздо лучше чётко и ясно поставить задачу о том, что, в каком объёме и каким срокам новый сотрудник должен усвоить и где взять необходимую информацию, предупредив его о предстоящем экзамене. Который и не забыть провести в назначенные сроки.

• «Сплачивание команды»: прочитав соответствующие материалы о том, как это здорово, когда весь персонал компании объединён и воодушевлён общими идеями, руководитель начинает оплачивать различные мероприятия по формированию командного духа. Как правило, под этим очень ошибочно понимается только лишь организация корпоративных праздников, что является всего лишь одной из возможных завершающих форм положенного цикла мероприятий. При этом в мечтах видится «орда» воодушевлённых сотрудников, которые с топотом носятся по рынку и тащат в компанию мешки с деньгами. Безусловно, потратить бюджеты на подобные мероприятия гораздо проще, чем заниматься кропотливой работой по наладке всех системы управления персоналом, да и не в пример приятнее. Проблема же в том, что, хотя сплоченная команда, безусловно, лучше, краткосрочный всплеск энтузиазма никогда не заменит чёткой работы всей системы корпоративного управления. К сожалению, именно «бытиё определяет сознание», поэтому любые попытки «тащить» за сознание заведомо обречены на неудачу.

«Без специалиста не рыпайся!» (М.Жванецкий, «Одесский пароход»)

Очевидно, что одновременное и полномасштабное использование всех указанных инструментов достаточно бессмысленно. Задача заключается в том, чтобы на конкретной стадии развития бизнеса точно определить, какие инструменты, в каком объёме и наборе задействовать, чтобы получить максимальный эффект. Хорошо, если руководитель сам настолько профессионален, чтобы это определить. Если нет такой уверенности, то лучше не надеяться на «..а вдруг угадаю?», а обращаться к специалистам. Иначе есть большой риск заказать у подрядчика то, что совершенно не решит Вашей задачи, хотя Вам продадут именно то, что Вы заказывали. Любые «пробы» совокупно по стоимости реализации, потерянному времени и последствиям в виде реакции персонала обойдутся намного дороже. Видимо, нет необходимости доказывать нерациональность тренировок на собственной компании в условиях обострения конкуренции.

Западные компании, как правило, достаточно точно оценивают ситуацию и включают тот или иной ресурс (комбинацию ресурсов) в нужное время. (В чём у нас будет возможность убедиться благодаря вступлению в ЕС). Для этого существует целая дисциплина «Human Resource Development» (Развитие человеческого потенциала). Руководителю отнюдь не обязательно её подробно изучать до уровня самостоятельного применения, но он обязан знать, что такая область профессиональных компетенций существует вообще и из каких разделов состоит (понимать, какие в принципе существуют «инструменты» и для чего они служат). В этом случае можно точно оценить профессионализм потенциального субподрядчика.

Без плановых инвестиций в профессиональную организацию развития человеческого потенциала не обойтись. Невнимание (или декларативное согласие без организации системных действий) к важнейшему ресурсу компании ‐‐ человеческому потенциалу ‐‐ обходятся гораздо дороже, равно как постоянная смена кадров, их недостаточный профессионализм и героические усилия руководителя по ликвидации последствий. Таким образом, отдача от инвестиций в человеческий потенциал компании целиком зависит от способности руководителя вовремя осознать необходимость системного и профессионального подхода к решению вопроса. По моей практике, попытки руководителей самостоятельно выстроить комплекс необходимых мероприятий приводят к нерациональному расходованию бюджетов, возникает некая ритуальная цепочка: все говорят, что надо развивать персонал-тратим деньги-наверное, корда- нибудь станет лучше….. Намного эффективней обращаться к подрядчикам не с конкретным заказом, сформированным на основе собственных (не факт, что достаточных) знаний, а с вопросом: «У меня такая,то компания, бизнес такой то, какую системную программу развития вы могли бы предложить? Соглашаться на первое предложенное не надо, Вас могут попытаться убедить в том, что наилучшее это именно то, что хорошо умеет данный подрядчик. Помните, что сложную задачу (а развитие персонала  задача очень непростая) нельзя решить простым способом  одним самым привлекательным мероприятием. Тратьте деньги только тогда, когда убеждены в профессионализме подрядчика.

Выводы: В начальной стадии развития компании часто не имеют никак ресурсов, кроме настойчивости, интеллекта и интуиции их основателей. И до определенного момента этого хватает, чтобы бизнес рос. Чтобы рост не останавливался, часть заработанных свободных средств инвестируют в те инструменты, которые обещают дать наибольший эффект в наименьшее время. Остальные ресурсы используются ровно настолько, насколько это кажется необходимым. О персонале же часто вспоминают в тот момент, когда «прижмёт», целиком оправдывая поговорку «На охоту ехать  собак кормить», ограничиваясь декларациями или фрагментарными мероприятиями.

В конкурентной среде всегда находится компания, которая раньше всех уловит слабые сигналы рынка и первой выведет на рынок новый продукт. Но первым стартовать  не означает выиграть. Наблюдательный конкурент может начать гонку с опозданием, но прийти к финишу первым. И все потому, что его персонал был лучше готов не только к резкому старту, но и к системному продолжению.

Чтобы не испытывать горьких разочарований и обид на «неблагодарный персонал», который не захотел напрягаться как раз в тот момент, когда Вам это казалось наиболее необходимым, лучше заблаговременно запланировать целесообразные инвестиции в развитие человеческого потенциала Вашей компании. В этом случае Вы всегда можете рассчитывать на поддержку профессиональной и лояльной команды.

 

 

 

Владимир Заниздра

Основатель сайта Baker-Group.net. Более 25-ти лет опыта в кондитерском производстве. Более 20-ти лет опыта управления. Опыт в организации и проектирования производства с нуля. Сайт: baker-group.net/contacts.html Эл. почта Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Оставить комментарий

Календарь

« Декабрь 2016 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31  

Рекомендуемые материалы