Обрати сторінку

Управление инновациями

16.1
Управление инновациями и новые технологии цели обучения
Изучив этот модуль, вы сможете:
  1. Понять и оценить важность инноваций для развития и выделить глав­ные фазы инновационного процесса.
  2. Отличить новаторские организации от рутинных и описать характер­ные особенности инновационных компаний.
  3. По достоинству оценить подход, основанный на управлении проекта­ми, используемый при разработке инноваций и технологических новшеств, познакомиться с его основными характеристиками и методами управления им.
  4. Научиться важнейшим навыкам лидерства, необходимым для руковод­ства новаторской организацией, и узнать, как готовить менеджеров для уп­равления инновациями.

Содержание
Блок 1. Модель инновационного процесса
Блок 2. Профиль инновационной организации
Блок 3. Управление проектами в целях передачи технологий и новых разработок
Блок 4. Лидерство в процессе новых разработок Литература
Блок 1. модель инновационного процесса
цели обучения
Изучив этот блок, вы сможете:
  1. Понять суть инновационного процесса и дать его определение, перечис­лить его основные составляющие, узнать, чем он отличается от другой тради­ционной деятельности организации разработок, и выделить основные типы ин­новаций.
  2. Описать основные характеристики хорошо организованной системы управ­ления инновациями и его роль.
  3. Выделить и описать четыре фазы инновационного процесса.
  4. Понять и объяснить принцип построения ситуационной модели инноваци­онного процесса.
Содержание
  1. введение: инновации и управление ими
  2. представления о технологических инновациях и их компоненты
  3. несколько советов по управлению инновациями
  4. контрольный перечень факторов для оценки альтернативных методов разработки и внедрения новой продукции или процессов
ВВЕДЕНИЕ: ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ
Новаторство — творческий процесс. Его можно определить как процесс освое­ния новшества, начинающийся с изобретения, возникновения новой идеи или открытия нового способа применения, с последующим введением этого новше­ства в обычную практику. Например, если рассматривать компьютер как изобре­тение, то применение его для удовлетворения информационных потребностей организации было новаторством.
Новаторство характерно для многих областей, таких, как разработка новой продукции или нового производственного процесса, распространение продук­ции, менеджмент и т. д., а точнее говоря, для любой сферы человеческой дея­тельности. Некоторые специалисты справедливо рассматривают его как дея­тельность, направленную на то, чтобы убедить людей признать какое-либо изобретение.
Не менее интересный взгляд на управление инновациями основан на противопоставлении его процессу поддержания систем в рабочем состоянии, что является текущей проблемой, тогда как инновации направлены в будущее, они создают гарантию непрерывного повышения прибыльности и эффективности или улучшения социально ориентированных результатов деятельности компа­нии.
Если результат поддержания какой-либо деятельности вполне предсказу­ем, то результат новаторства далеко не всегда очевиден, поскольку иннова­ции — это творческий, неструктурированный и довольно рискованный про­цесс, приводящий к появлению совершенно нового качества.
Согласно определению, инновации идут вразрез с существующими пред­ставлениями о сути процесса. Но они, что примечательно, характеризуются некоторыми исключительно стабильными формами его организации. В то время как технологи сосредоточены на содержании конкретного инноваци­онного процесса, технолог-менеджер занимается формой его организации и его природой. Такой подход к управлению инновациями позволяет техно­логам вырабатывать необходимый новый взгляд и понимание того, как войти в область технологического и инновационного менеджмента. Инновацию можно рассматривать как периодические изменения трех факторов: техно­логии, окружающей среды (рынка) и самой организации. Инновационный процесс может быть инициирован изменением любого из них.
Менеджмент играет решающую роль в инициации любого инновацион­ного процесса. Его основная задача — создание условий, способствующих генерации новых идей, их внедрение и совершенствование. Вместе с тем ме­неджмент обязан обеспечить баланс между продвижением новых разрабо­ток и осуществлением традиционной для организации деятельности. Для до­стижения такого равновесия большое значение имеет ясное видение стратегии организации. Последовательно и правильно решая эти задачи, менеджмент способствует существованию творческого стиля работы организации. Уп­равление инновациями — это гораздо больше, чем управление отдельным инновационным проектом.
Успешным системам управления инновациями присущи, как минимум, следующие характеристики:
  • открытая структура, воодушевляющая на творческий процесс. Откры­тость предполагает соответствие личным качествам и стилю тех людей (предпринимателей), которых должна поддерживать творческая орга­низация;
  • разделение ответственности. Если совместить ответственность за органи­зацию поддержания текущих процессов и внедрения новых, то безотлага­тельность проблем, связанных с первыми, немедленно оттеснит те, реше­ние которых направлено в будущее;
  • наличие скорее междисциплинарной, чем функциональной структуры. Это требует одновременного совершенствования во всех относящихся к делу областях знаний, с тем чтобы каждая проблема, возникающая в иннова­ционном процессе, рассматривалась и решалась как можно в более широ­ком контексте;
  • поддержка высшего руководства. Оно должно верить в важность но­вовведений при формировании будущего всей организации, принимать связанные с этим риски и участвовать в управлении инновационным процес­сом;
  • наличие инструментов контроля, встроенных в систему комплексного управ­ления качеством;
  • “принуждение” к прогрессу. Творческие организации вынуждены форми­ровать и обеспечивать базу прогресса. Способность принимать своевре­менные решения — серьезный стимул для группы новаторов и важный фактор оценки эффективности ее работы;
  • наличие успешной системы управления инновациями, что должно при­влекать предпринимателей-профессионалов, способных нести рыночные риски и преданных идее успешного внедрения новшеств. Данная система должна предусматривать стимулы, которые могут заинтересовать этих крайне редких, но очень ценных новаторов;
  • сильный лидер, который будет мотивировать, вдохновлять и подталки­вать профессиональных новаторов;
  • ориентация исключительно на потребителей. Инновационный процесс должен начинаться с изучения их запросов, чтобы затем выработать но­вые идеи или создать технологические новшества, которые позволят ре­шить их реальные проблемы.
Стандартных путей к успеху в области инноваций не существует. К счас­тью, для менеджера всегда открыта возможность многое узнать об инноваци­ях, чтобы впоследствии принять оптимальное решение. Это относится преж­де всего к главным стратегическим решениям, таким, например, как выделе­ние ресурсов для инновационных разработок и их претворение в жизнь. В отдельных случаях руководством в принятии решений может служить прош­лый положительный опыт, но его не следует копировать при разработке буду­щих действий. История учит нас, что пионеры в области новых технологий не всегда оценивают по достоинству значение следующего технологического прорыва для будущего. Хорошим примером служит Энтони Фоккер, который в начале 30-х гг. занимал лидирующие позиции со своим самолетом на миро­вом рынке, однако пренебрег важностью использования металлических кон­струкций, в результате чего его компания всего за несколько лет утратила доминирующее положение.
Несмотря на то что инновации могут относиться к любой области деятельно­сти организации, в этом модуле мы сосредоточим внимание в основном на тех­нологических новшествах, поскольку менеджерам важно понимать их особенно­сти и учитывать их при принятии решений. Следовательно, представления о нововведениях и моделях инновационных процессов — полезные инструменты принятия решений.
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЯХ И ИХ КОМПОНЕНТЫ
Один из первых вопросов, который следует задать при принятии решений об инновациях, звучит несколько странно: “Нужны они нам или нет?” Одна­ко следующий пример показывает, что ответ не всегда очевиден, зато влечет далеко идущие последствия.

 Пример с машиной для ламинирования
Предприниматель, занимающийся изготовлением книжных обложек, решил купить новое оборудование для ламинирования. Управляющему производ­ством было поручено разработать соответствующие предложения. При оцен­ке различных машин он рассматривал возможности некоторых усовершен­ствований процесса. Была выбрана машина, позволяющая ламинировать обложку со скругленными углами, хотя до сих пор компания производила только прямо­угольные обложки. С точки зрения управляющего производством, эта машина позволит лишь незначительно улучшить существующий процесс. После того как директор компании “дал зеленый свет”, новое оборудование было заказано. На этой стадии управляющий производством разработал план его установки в про­изводственном помещении, который потребовал некоторого перемещения дей­ствующего оборудования.
Тем временем по предприятию распространился слух о том, что заказаны новые машины. На общем ежемесячном совещании мастер участка ламини­рования сообщил, что сотрудники задают множество вопросов, на которые он не может ответить: повлияет ли это решение на производственных рабо­чих? останутся ли неизменными служебные обязанности? скажется ли это на системе оплаты труда? когда произойдут перемены, изменится ли что- либо на ремонтном участке? не перейдет ли предприятие в конце концов к использованию другого клея, чтобы больше не отбраковывать 20% продук­ции? и т. д.
Мастера успокоили: по ходу дела он будет получать всю нужную информа­цию, но сначала нужно решить несколько технических проблем, что потребует некоторого времени. Наконец, новая линия, введенная в действие с опозданием на год (по сравнению с планом), заработала достаточно стабильно. Но за это время предприятие потеряло некоторых клиентов из-за срыва сроков изготовле­ния обложек и их низкого качества. Кроме того, было несколько непредусмот­ренных остановок производства.
После одной из таких остановок была образована рабочая группа, в цели которой входила разработка новых методов работы, служебных инструкций и окончательного плана обучения персонала. Нужно было усовершенствовать организацию труда в целях приспособления к новым машинам. Когда рабочим были даны необходимые разъяснения и они приняли участие в этом процессе, их недоверие и сопротивление быстро пошли на убыль. Непосредственным ре­зультатом такого подхода стала разработка программы обучения.
Необходимо было осуществить следующие наиболее важные изменения:
  • бригада технического обслуживания и операторы — обучение работе на но­вых машинах, управляемых компьютером;
  • отдел снабжения — расширение поля ответственности в оценке возмож­ностей поставщиков удовлетворять повышенные требования к переплетному картону;
  • отдел продаж — продвижение продукции с более жесткими технически­ми характеристиками, достигнутыми благодаря новому процессу;
  • отдел подготовки кадров — специализированное обучение нового пер­сонала.
По завершении этого проекта была проведена его оценка и сделаны следую­щие важные выводы:
  • на старте данный проект казался обычной заменой оборудования, а не ин­новацией. Масштаб перемен и адаптация к ним организации были недооценены;
  • пока инновационная природа проекта не была распознана, ответственным за его реализацию был управляющий производством, который относился к нему как к исключительно технической задаче;
  • слишком оптимистический подход к введению новой технологии привел к нереалистическому планированию в рамках проекта и принятию предприятием невыполнимых обязательств перед внешними заказчиками;
  • недооценили тот факт, что операторы не были знакомы с новыми маши­нами, а потому вовлекли их в процесс принятия решений на слишком поздней стадии;
  • сопротивление персонала возникло в основном из-за отсутствия инфор­мации, а не в связи с переменами как таковыми;
  • творческий подход и практическое вовлечение производственных рабо­чих устранили большинство возникших проблем;
  • технологические инновации влияют не только на производственный от­дел. Другие подразделения, такие, как отдел снабжения, отдел продаж, отдел кадров и т. д., также должны адаптироваться к новым условиям. Решения следовало бы оценивать по их влиянию на все другие подразде­ления, вплоть до уровня высшего руководства.
Упражнение
  1. Обсудите этот пример в вашей группе и ответьте на вопросы:
  2. Какие новые роли для персонала вы обнаружили в нем?
В чем состояли главные проблемы внедрения этой инновации?
Технологические инновации — это больше, чем решение технических проблем
На основе изучения многих проектов внедрения нововведений была разработана некая общая модель инновационного процесса. Это важный инструмент, помогаю­щий принимать решения, касающиеся инноваций. В соответствии с моделью об­щий процесс внедрения нововведений состоит из трех взаимозависимых, протека­ющих одновременно процессов: решения проблемы, распространения новшеств внутри организации и организационных изменений [7].
Решение проблемы. Вот основные действия, связанные с решением пробле­мы:
  • определение направления инновации (в производстве, а также в разра­ботке процесса);
  • определение ее целей (в предыдущем примере — это машина для ламини­рования, позволяющая производить обложки со скругленными углами);
  • разработка методов достижения целей (автоматизация подачи заготовок в машину);
  • определение области применения инновации и ее реализация на практике (встраивание новой машины для ламинирования в существующий процесс).
Каждое действие выполняется как некий циклический процесс, проходящий четыре фазы:
  1. творческую фазу (выявление и описание инновационной проблемы). Возможный подход — изучить проблему под новым углом;
  2. фазу отбора (выбор именно той проблемы, которая допускает активную разработку и может иметь перспективные решения). За этим должна пос­ледовать разработка предварительной модели и критериев для ожидае­мых результатов. Возможный подход — решить, какие идеи нуждаются в детальной разра­ботке. Конкретные действия могут включать определение критериев от­бора выдвинутых идей, установление приоритетов, сбор информации о возможных решениях, оценку альтернатив и выбор вариантов для даль­нейшего изучения;
  3. фазу проектирования (выбранные стратегии решения инновационной про­блемы разрабатываются до тех пор, пока не будет найдено возможное реали­стическое применение новшества). Возможный подход — сформулировать предложенные варианты в виде конкретных действий, допускающих практическое осуществление инно­вации и включающих разработку решений, поиск подхода к их реализации, метода работы, подготовку к проведению испытаний, определение норм на выполнение операций и разработку проекта технических характеристик ко­нечного продукта;
  4. фазу внедрения (предложения воплощаются в жизнь. Планы реализуются, и приобретается новый опыт. Наблюдения и оценка — это исходные эта­пы для начала следующего цикла). Возможный подход — провести проверку решений. Конкретные действия могут включать выполнение планов, составление отчетов об их исполне­нии, введение нового метода работы, подготовку пользователей, обеспе­чение ресурсами.
Распространение новшеств внутри организации — это процесс ознакомле­ния с ним подразделений организации [18]. Модель Роджерса, представленная на рис. 16.1, показывает, что данный процесс — необходимая часть внедрения нововведений. Распространение инноваций — дело первостепенной важности. Основные аспекты этого процесса — информация, взаимодействие, мотивация и энтузиазм вовлеченного персонала. На начальной фазе инновационного про­цесса число его участников невелико, но по мере его развития оно постепенно растет. Это подтверждает особое значение, придаваемое коммуникациям внут­ри организации, поскольку именно от них зависит, будет принята инновация или нет.
Организационные изменения при внедрении нововведений, например: создание инновационной группы, нужны для того, чтобы стали возможными решение про­блем и распространение новшеств. Кроме того, вполне возможно, что какое-то выбранное решение нельзя внедрить без адаптации к нему самой организации.

 Количественные и качественные изменения в организации затрагивают ее персонал, ресурсы, процессы и структуру.
Эта модель характеризует три внутренне связанных процесса, которые своей взаимозависимостью и взаимодействием определяют ход внедрения инновации (рис. 16.1). Помимо характеристик организации есть и другие случайные факторы, такие, как характер инновации (степень новизны, вид новшества и т. д. характеристики окружающей среды, способные повлиять на ход инновационного процесса [1].16.1
Рис. 16.1. Ситуационная модель инновационного процесса
В соответствии с ситуационной моделью общие условия успешного инновационного менеджмента сводятся к следующему:
  1. Разные процессы (решение проблемы, распространение новшеств внутри организации, организационные изменения) должны быть объединены между собой учитывать случайные факторы. Например, предоставление информации о целях инновации мотивирует людей к активной поддержке ее внедрения. Инновация должна соответствовать стилю работы организации, а если это не так, то в организацию следует внести изменения.
  2. Нужно назначить конкретных людей, призванных играть ключевые роли такие, как “генератор идей”, “чемпион”, “спонсор”, “охранник”, “руководитель проекта” и т. д. [17]. During [7] выделяет следующие роли:
Интегратор. Поскольку в инновационном менеджменте разные процессы про­текают одновременно, важно их сбалансировать. Задача интегратора — оптими­зировать все действия и процессы так, чтобы повысить эффективность.
Разведчик. Роль разведчика — поиск информации в четко определенной, но недостаточно известной области. Эта роль противоположна роли “охранника”, который собирает информацию неструктурированным образом.
Посол разъясняет политику, связанную с инновационными целями и деятель­ностью, персоналу, который предполагается привлечь. Он передает информацию об отношении людей, которых затрагивают инновации, тем, кто решает пробле­му. “Посол” вносит предложения об адаптации методов осуществления комму­никаций или решения проблем.
Реорганизатор обращает внимание на необходимые перемены уже на ранних стадиях. Эта роль предполагает инициацию, реализацию и консолидацию изме­нений в организации, обусловленных инновационными процессами (персонал, ресурсы, процессы и структура).
Свобода осуществления инноваций должна быть обусловлена самим стилем работы организации.
Инновацию стоит рассматривать как процесс обучения всей организации. Од­нако не всегда хорошее начало ведет к хорошему завершению. Поэтому важ­но иметь в виду следующие моменты:
  • резервируйте время, деньги и человеческие ресурсы на случай неудачи. Определите “плату за науку”, которую организация готова заплатить;
  • планируйте перемены в используемых методах работы: кто будет вовле­чен, как это повлияет на нынешние обязанности, каковы рабочие инструк­ции и т. д.;
  • обеспечьте доступ к информации о планируемых переменах. Информиро­ванность — предварительное условие вовлечения персонала;
  • координируйте принятие инновационных решений на уровне высшего ме­неджмента. Анализ решений, санкционирование действий, необходимость расходования средств сверх утвержденных лимитов и коррекция целей — неизбежные спутники инноваций.
Разные типы технологических инноваций
Помимо общих рекомендаций для инновационного менеджмента каждый тип нововведений предъявляет свои конкретные требования. Во многих слу­чаях прямым поводом для инициирования инновационного процесса является потребность в замене оборудования и технологий. При этом зачастую неиз­бежны, как отмечалось, и организационные изменения (обучение, перерасп­ределение задач, ответственности и полномочий, уровней коммуникации). Ниже приводятся наиболее важные, характерные моменты, выявленные в ходе исследования инновационных процессов.
  • Не сосредотачивайтесь исключительно на технологических проблемах. Проек­тная группа должна состоять не только из технических специалистов.
  • При оценке возможных решений пользуйтесь методами, которые годятся для привлечения инвестиций в инновации. Классические расчеты рентабельности нередко терпят неудачу из-за того, что не определена природа инноваций.
  • Технические условия следует регулярно корректировать. Пока решаются проблемы, меняются рыночные прогнозы, что в свою очередь влияет і производственную мощность.
  • Команде, участвующей в реализации проекта, следует продолжать работу еще какое-то время после того, как инновация уже внедрена, поскольку именно на этой стадии выявляются технические и организационные проблемы, которые, что не вызывает сомнений, гораздо легче решать членам данной команды.
Исследования показывают, что в большинстве случаев причиной инновации является необходимость замены прежде выпускавшейся продукции или потребность в адаптации к новым рынкам потребителей. Наиболее важные выводы для управления процессом разработки и внедрения новой продукции сводятся к следующему:
  • Назначение и технические характеристики изделий должны быть конкретными и исчерпывающими. Они должны соответствовать потребностям групп пользователей, а не одного клиента.
  • Разработка и внедрение новой продукции — непрерывный процесс. Нужно иметь достаточный запас времени и средств, чтобы непрерывно извлекать уроки: например, нередко удается оживить застопорившийся инновационный процесс, внося изменения в проект или корректируя маркетинговые цели. Регулярный плановый анализ задержек или “сбоев” зачастую указывает на существование альтернативного пути.
  • Отдельные части проекта имеет смысл осуществлять параллельно. Долгий период ожидания ослабляет стимулы к инновационному процессу. Например, производитель косметической продукции принял решение использовать в качестве добавки к производимым средствам личной гигиены дезинфицирующий лосьон. За официальным разрешением на выпуск н вой продукции обратились только после завершения маркетинговых и следований. Вся процедура длилась почти год. К этому времени сбыт вые агенты, которые были привлечены на ранних стадиях внедрен] нового продукта, разуверились в возможностях его реализации, что чу не привело проект к краху, когда продукт был наконец запущен в массовое производство.
НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИЯМИ
“Образ нововведения определяет способ управления ”
Представление об инновации можно обобщить в трех основных утверждениях:
  1. Инновации возникают чаще, чем вы думаете.
  2. Технологическая инновация — это больше, чем процесс технического усо­вершенствования. Она включает три независимых процесса: решение про­блемы, организационные изменения и распространение новшеств внутри организации.
  3. Существует несколько инновационных процессов, которые требуют спе­циальных методов управления.
Ниже приводятся практические советы, основанные на этих утверждениях:
  • Выясните, не является ли осуществляемый вами процесс технического усо­вершенствования фактически инновационным процессом.
  • Установите конкретные цели инновации.
  • Разработайте полные технические характеристики продукции с учетом рекомендаций отделов вашей организации, вовлеченных в этот процесс.
  • Разработайте инновационный процесс как процесс обучения.
  • Пользуйтесь методами принятия решений, которые подходят для инно­вационного процесса.
  • Сохраняйте между тремя процессами равновесие и объединяйте их.
  • Назначьте на ключевые роли конкретных людей.
  • Объединяйте все действия на уровне общего управления компанией.
  • Уделяйте достаточно времени коммуникациям.
  • Сохраняйте инновационную команду, пока не завершится введение ин­новации.
На основе этих практических советов любой менеджер сможет использо­вать такие методы принятия решений и управления, которые подходят для данной организации, и соответственно создать систему оперативного управ­ления инновациями.
КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ФАКТОРОВ ДЛЯ ОЦЕНКИАЛЬТЕРНАТИВНЫХ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ ИЛИ ПРОЦЕССОВ.
Отличительные характеристики (с сильной положительной корреляцией). Этот фактор определяет степень преимущества использования альтернатив­ного метода для внутреннего или внешнего пользователя. Оценка конкури­рующих альтернатив подразумевает учет таких параметров, как цена, по­лезная производительность и надежность.
Пригодность альтернативного метода с точки зрения характеристик ком­пании (с сильной положительной корреляцией). Наличные ресурсы компа­нии — финансовые, технические и маркетинговые ноу-хау, возможности раз­вития, а также квалификация управленческого персонала сравниваются с теми ресурсами, которые требуются для успешной реализации данного альтерна­тивного метода.
Масштаб и возможные потребности в применении (с положительной корре­ляцией). Каковы реальные потребности пользователей именно в этом альтерна­тивном методе? Масштаб и возможное расширение сферы применения также следует принимать во внимание.
Преимущества для пользователей (с положительной корреляцией). Этот фак­тор характеризует степень достижения потребителем его целей. Он может учи­тывать снижение цены, увеличение доли рынка и необходимость соблюдения законов (внешняя среда).
Новизна для компании (со слабой отрицательной корреляцией). Если аль­тернативные методы производства, каналы сбыта и т. д. оказываются менее предпочтительными по сравнению с существующими, а также если это спра­ведливо в отношении предлагаемой продукции, то шансы на успех умень­шаются.
Конкурентоспособность на рынке (со слабой отрицательной корреляци­ей). Этот фактор важен для внедрения новой продукции. С обострением конкуренции (число конкурентов, их агрессивность) шансы на успех снижа­ются.
Специализация (со слабой положительной корреляцией). Если альтерна­тивный метод основан на идеях потребителей и несет стандартное решение для относительно большого их числа, шансы на успех растут.

вопросы для обсуждения
1.         Что такое инновация и как ее отличить от обычной технической разработки?
Каковы индивидуальные роли участников инновационного процесса?
Каковы основные элементы инновационного процесса?
Можно ли рассматривать коммуникацию как процесс, независимый от инноваций?
Инновационный процесс иногда называют процессом обучения. Приведите аргументы в под­держку этой точки зрения, основываясь на его модели, приведенной выше.
Блок 2. ПРОФИЛЬ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
цели обучения
Изучив этот блок, вы сможете:
  1. Определить и охарактеризовать профиль инновационной организации.
  2. Оценить важность объединения культурных и структурных сторон твор­ческой организации и их вклад в процесс управления.
  3. Понять суть оценки инновационной деятельности и использовать по­лученные результаты при выработке решений.
  4. Связать различные управленческие задачи и стили управления с соот­ветствующими этапами инновационных процессов.
Содержание
1.     исторические предпосылки
2.     подход с точки зрения культуры организации
3.     подход с точки зрения структуры организации
4.     характеристики инновационных компаний.
5.     оценка для принятия решений
6.     три стадии инновационного процесса и три задачи руководства
В качестве объяснения того, почему одна фирма более творческая, чем дру­гая, специалисты, как правило, приводят два варианта ответа. Первый свя­зан с инновационным климатом. Второй можно отыскать, изучая организа­ционные мероприятия, специально разработанные для выдвижения новых идей и управления их реализацией. Такие организационные мероприятия называются инновационными механизмами. Подлинную инновацию скорее всего можно встретить там, где достигнут правильный баланс между инно­вационным климатом и инновационными механизмами.
ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ
В 1961 г. Burns и Stalker [3] опубликовали исследование, посвященное бри­танским электронным фирмам, в котором они описали культуру и струк­туру некоторых как успешных, так и неуспешных компаний, существовав­ших после второй мировой войны. Успешные компании они назвали органичными (теперь мы называем их инновационными), неуспешные — меха­нистическими. Авторы считали, что органичными являются те, в описа­нии которых содержатся 12 характеристик — от “индивидуальных зада­ний, диктуемых логикой реальной ситуации” до “скорее горизонтальных, чем вертикальных, коммуникаций”. А описание механистических организаций со­держит 10 характеристик — от “специализированной дифференциации функ­циональных задач” до “иерархической структуры”. Аналогичное исследование было проведено через несколько лет другими специалистами с теми же резуль­татами. В одной из самых известных работ совершенные (образцовые) компа­нии наделены 8 характеристиками2 (табл. 16.1).
Таблица 16.1, Восемь характеристик совершенных компаний
1.

Ориентация на действия

2.

Лицом к потребителю

3.

Самостоятельность и предприимчивость

4.

Производительность — от человека

5.

Связь с жизнью, ценностное руководство

6.

Верность своему делу

7.

Простота формы, скромный штат управления

8.

Свобода и жесткость одновременно

Источник. [16].

Сходство совершенной и органичной компаний очевидно. Совершенная ком­пания органична, но не все органичные компании совершенны. Совершенная компания есть разновидность органичной: успешная компания с органичной си­стемой правления и высокой степенью согласованности действий, основанной на некоторых, характерных для этой компании культурных ценностях.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Многие авторы и практики подчеркивают важность создания такого климата кор­поративной культуры, который благоприятствует инновациям. Указанный кли­мат — это набор ценностей, отношений и верований, отражающихся на повсед­невных решениях и действиях. Peters и Waterman [16] отмечали в компаниях, которые они обследовали, сильный командный дух, какую-то особую мощную культуру, в которую были глубоко “погружены” и новые сотрудники. Среди их характерных особенностей исследователи отметили нацеленность на действия, потребность в эксперименте, короткие линии коммуникации и предсказуемость лидеров.
Такая организация отличается простотой, ясностью и относительно малым уп­равленческим штатом. При необходимости она подразделяется на более гибкие единицы. Чувство семьи гарантирует одновременно и свободу действий, и жест­кость контроля. Чувство свободы проявляется, например, в терпимости к ошибкам и в том, что новые рискованные идеи не отвергаются “с порога”. В организациях такого рода принимается и ценится бескомпромиссное поведение.
Хорошим примером создания инновационного климата служит французская туристическая фирма Club Med. В ней упор сделан на личные качества персона­ла, в том числе общительность, разнообразие талантов, образование. Управляю­щие местами отдыха сменяются здесь раз в полгода, а перед остальными сотруд­никами часто ставятся новые задачи (конечно, не без предварительного обучения). На последней неделе отдыха клиентам фирмы вручают короткие опросники с просьбой высказать критические замечания и предложения. Ответы используют­ся не для статистического анализа, а сразу направляются обслуживающему пер­соналу мест отдыха.
Вышеупомянутые авторы не одиноки в оценке важности инновационного кли­мата для успешных фирм. Большинство авторов, среди которых есть хорошо из­вестные, такие, как Mintzberg и Mosskanter, новаторскими называют компании, в которых большое значение придается организационной культуре.
ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Климат организации не единственная характеристика с точки зрения управле­ния инновациями. Организационная структура компании тоже может быть пол­ностью или частично ориентирована на нововведения. Классический подход к построению организационной структуры процесса разработки и внедрения нов­шеств состоит в его разбиении на стадии, каждая из которых осуществляется в определенном функциональном отделе компании. Простой пример такого под­хода приведен на рис. 16.2. В этом смысле структура инновационной фирмы основана на активной работе отдела НИОКР, который осуществляет функцию “проталкивания” новшеств, обусловленных “развитием технологии”, и отдела маркетинга, выполняющего функцию “вытягивания” новых запросов потреби­телей “с рынка”.16.2
Рис. 16.2. Пример распределения процесса разработки и внедрения инновации по отделам
Тем не менее инновация — это не только результат превосходной работы от­дельных функциональных отделов; требуется согласованная работа всех подраз­делений. В этом смысле инновационная фирма характеризуется созданием таких связей между функциональными подразделениями, осуществляющими НИОКР и маркетинг, которые порождают синергетический эффект. Обычно такая интег­рация осуществляется благодаря созданию междисциплинарных групп. Напри­мер, в компании Philips организованы так называемые междисциплинарные про­дуктовые группы.
В то же время для успеха инноваций помимо работы отделов и групп чрез­вычайно важна роль преданных делу отдельных личностей. Много написано о роли так называемого чемпиона в деле создания новых продуктов. “Чемпион” — движущая сила любой инновации. Этот человек развивает бурную деятельность, проталкивая новую идею, в силу чего ему удается зажечь других людей и при­влечь требуемые ресурсы. В своем исследовании, посвященном великим про­рывам в области новаторства, Ketteringham и Ranganath Nayak [11] обнаружи­ли, что успех каждого из них был обусловлен деятельностью одного или нескольких “чемпионов”. Творческая организация, как правило, способна со­здавать “чемпионов” и подпитывать их энтузиазм.
Более систематическое исследование в области организации работы по вне­дрению новшеств провела американская консалтинговая фирма Arthur D. Little [13]. В этом исследовании использовался термин “механизмы, создающие воз­можности”, под которым понималось создание организационных структур для продвижения разработок и управления новыми идеями. В табл. 16.2 представле­ны результаты сравнения наиболее важных элементов этих механизмов в между­народном масштабе и частота их использования. Данная таблица наглядно пока­зывает те элементы инновационных механизмов, которые предпочитают самые творческие компании.
Таблица 16.2. Использование инновационных механизмов (в %)
Механизм

Северная Америка п = 417

Европа п = 446

Япония я = 88

Преданные делу личности или организационные подразделения
“Чемпион”
Целевая рабочая группа
Венчурная группа
Работа энтузиастов во внерабочее время Новое венчурное подразделение
Создание нового вида бизнеса

49
69
18
9
16
18

38
53
21
11
11
22

7
55
22
6
13
47

Поглощения и отделения        
Начальные инвестиции (менее 10%)
Возможность приобретения (10—100%)
Частичное выделение самостоятельной компании 100%-е выделение в самостоятельную компанию
19
42
8
8
10
39
7
6
15
10
50
1
Финансовые механизмы
Корпоративная группа венчурного капитала Ограниченное партнерство с научно-исследовательской организацией
Лицензирование
20
8
24
19
14
24
6
50
36
Целевые партнерства
Совместное предприятие
Партнерство с поставщиком
Партнерство с потребителем
Предприятие, поддержанное правительством
46
13
18
3
8
36
15

19
2
19


43
41
24
6
17
Корпоративное руководство
Группа привлеченных советников
Специальный комитет на уровне совета директоров
Назначенный руководитель по инновации


10
11
6


9
22
17


14
19
16

Источник. [11].


 ХАРАКТЕРИСТИКИ ИННОВАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ.
ОЦЕНКА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Инновационные механизмы и климат представляют собой структурный и культурный аспекты новаторской деятельности творческой компании и об­разуют “матрицу”, с помощью которой можно составить ее характеристику (см. рис. 16.3). Для естественных новаторов главное — климат в компании, а систематические новаторы полагаются на использование инновационных ме­ханизмов. Упомянутая ранее Club Med — пример естественного новатора.16.3
ФАКТОРЫ ИННОВАЦИОННОГО КЛИМАТА И ЕГО МОДИФИКАЦИЯ
Исследования, перечисленные ранее, можно использовать в качестве основы для получения довольно точного набора факторов, стимулирующих инноваци­онную деятельность. В табл. 16.3 перечислены 11 наиболее важных из них. В левой колонке перечислены характеристики факторов, оказывающих нега­тивное воздействие на инновации, а в правой колонке, напротив, — позитив­ное.
Таблица 16.3. Некоторые аспекты инновационного климата
Негативное воздействие

Фактор

Позитивное воздействие

короткий <—

нетерпимое отношение <           

виновных наказывают «           

формальные <—

отрицательное отношение <         

планы анализируются <—

планируются средства <           

закрытая организация <           

автократичное <         

на внутренние результаты <         

неопределенная <      

Горизонт планирования

Нестандартно мыслящая личность

Отношение к неудачам

Коммуникации

Неопределенность

Планирование

Планирование

Взаимодействие с внешним миром Принятие решений Ориентация Стратегия

            > дальний

            > допускается

            » терпимое

            > неформальные

            » принимается

            > планируются действия

            > создание возможностей

            > открытая организация

            > партисипативное

            > на потребителя

            > ясная

Эти факторы не стоит рассматривать как абсолютные показатели. На­пример, горизонт долгосрочного планирования считается предпочтитель­ным для инновации, но спланировать, например, точное размещение и мощ­ность системы телефонного обслуживания на десять лет вперед вряд ли представляется возможным. Наличие нескольких нестандартно мыслящих личностей в организации идет на пользу инновации, однако если их ста-

(О— факт; • — идеал)16.4
             Рис. 16.4. Точки приложения сил для модификации инновационного климата
нет слишком много, то ситуация выйдет из-под контроля. Некоторая сте­пень терпимости к неудачам — явление позитивное, но только до опреде­ленного уровня.
Таким образом, “измерить” инновационный климат в организации нельзя. Чтобы судить о нем, воспользуемся методом сравнения “идеал — факт”. При данном методе сначала определяется фактическая ситуация, а затем — иде­альная, или желаемая. Величина “зазора” между ними как раз и служит ме­рилом инновационного климата. В областях, где она значительна, необхо­димы модификации. Данный подход иллюстрирует рис. 16.4.
Оценка инновационных механизмов и их использование
Использование инновационных механизмов можно определить точно. Боль­шинство компаний применяют только ограниченное их число и выбирают те из них, которые соответствуют их культуре и традициям независимо от того, годится ли данный механизм для данной цели. Разумнее рассмотреть весь набор механизмов и выбрать только те, которые отвечают цели. По­этому если появилась некая идея, чтобы оценить ее и выбрать соответ­ствующие инновационные механизмы, необходимо руководствоваться сле­дующим:
  • определить, насколько данная идея близка существующей предпринимательс­кой практике компании и ее возможностям;
  • сравнить требуемые ресурсы (с точки зрения наличия в компании талант­ливых людей и средств) с существующими;
  • определить, сколько времени потребуется от момента выявления возмож­ностей реализации идеи до появления новинки на рынке.
Оценка степени соответствия идеи существующей деятельности компа­нии наиболее важна для принятия решения. Можно воспользоваться хоро­шо известной матрицей “рынок/технология” (рис. 16.5). Если инновацион-16.5
                    Рис. 16.5. Связи рынок/технология и инновационные механизмы
ный проект близок к технологии, существующей в компании, и рынок готов вос­принять новинку, то целевые и венчурные группы, создаваемые в рамках компа­нии, оказываются хорошими механизмами. Для инноваций с умеренной степе­нью риска можно рассматривать кооперацию с другими организациями, т. е. середину этой матрицы. Для самых новых и, следовательно, рискованных проек­тов подходящими кажутся финансовые механизмы, такие, как рисковый (венчур­ный) капитал и (в меньшей степени) участие в инвестициях.
Другой критерий для выбора подходящих механизмов — это вид и количе­ство имеющихся финансовых ресурсов по сравнению с требуемым, а также че­ловеческих ресурсов с учетом накопленного опыта, наличия подготовленного пер­сонала. Хотя у многих компаний капитал ограничен, самым значительным препятствием для инноваций оказывается отсутствие управленческих ресурсов, поскольку менеджеры перегружены текущими делами и краткосрочными про­блемами и время, которое они могут уделить организации нового начинания, оказывается крайне ограниченным. Поэтому компании в таких ситуациях зачас­тую вынуждены искать новые таланты вовне, мирясь со всеми вытекающими отсюда неопределенностями.
Время от момента выявления возможности реализации новой идеи до ее успешного освоения называется “окном возможности”. Выбор механизма ее осуществления будет, очевидно, определяться временем, имеющимся у руко­водства. Если его достаточно, то имеет смысл развить требуемые знания и технические возможности в самой компании. Если же время ограниченно, то больше может подойти совместное предприятие или приобретение. Иннова­ционные организации понимают важность использования широкого диапазона подходящих механизмов реализации новых идей для ускорения процесса введе­ния инноваций; они также хорошо осведомлены о том, какой механизм подходит для конкретного типа инноваций.
ТРИ СТАДИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА И ТРИ ЗАДАЧИ РУКОВОДСТВА
Инновационный процесс полезно разбить на три стадии:
  • концептуальную, на которой выявляется новая идея; это стадия “изобре­тательства” и свободного творчества;
  • стадию разработки, на которой идеи трансформируются в проекты;
  • стадию внедрения, на которой проекты воплощаются в новый бизнес.
На каждой стадии задачи менеджеров различны (рис. 16.6). На концептуаль­ной стадии это создание климата, благоприятного для инноваций. На стадии разработки от менеджеров требуется создание механизма, который позволит обеспечить нормальное развитие проекта. На стадии внедрения нужен более традиционный подход к управлению: планирование, исполнение, контроль. Все три задачи руководства необходимо объединить в единый инновационный про­цесс. Управление инновациями — это фактически управление парадоксальны­ми ситуациями, что еще раз подчеркивает потребность вовлечения в инноваци­онный процесс высшего руководства. Только высшее руководство способно установить баланс между хорошим климатом для возникновения идей и струк­турой, необходимой для их воплощения в продуктах, воспринимаемых рынка­ми, избежав при этом смешения инновационного процесса с текущим ходом производства.16.6
Рис. 16.6. Задачи руководства на разных стадиях инновационного процесса
вопросы для обсуждения
  1. Что понимается под инновационной организацией? Какова ее главная отличительная черта?
  2. Как компании организуют свою инновационную деятельность? Как могут линейные руково­дители повлиять на ход инновационного процесса? Предложите лучший сценарий.
  3. Зачем проводить различия между инновационной культурой и инновационными механизмами?
  4. Каков главный критерий оценки инновационной деятельности?
  5. Обсудите связи между стадиями инновационного процесса и задачами руководства.

 Блок 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ЦЕЛЯХ ПЕРЕДАЧИ ТЕХНОЛОГИЙ И НОВЫХ РАЗРАБОТОК
цели обучения
Изучив этот блок, вы сможете:
  1. Узнать, какие факторы определяют процесс разработки проекта и кон­цепцию управления проектами, а также понять основные различия между управ­лением проектом и обычным линейным управлением ходом текущих производ­ственных операций.
  2. Узнать основные этапы процесса разработки проекта и главные задачи, ре­шаемые на этих этапах, а также ознакомиться со стилями управления на каждом конкретном этапе.
  3. Узнать, кто такие пользователи проекта и как их привлечь к участию в фор­мировании требований к нему и определении его этапов.
  4. Оценить важность проектной организации для своевременной разра­ботки и осуществленного проекта.
содержание
  1. для чего нужно управление проектами?
  2. что такое управление проектами?
  3. области применения управления проектами
  4. основные области развития управления проектами
Для своевременного достижения целей при управлении новыми разработка­ми или передаче технологий обычно используют управление проектами. В этом блоке обсуждаются некоторые вопросы и проблемные области управления про­ектами новых разработок. Особое внимание уделяется предоставлению продук­ции и услуг, разработке в сжатые сроки новых видов продукции и услуг высоко­го качества, а также роли пользователей проекта и тому, как руководители проекта привлекают их к работе. Помимо определения этапов проекта в данном блоке будут кратко обсуждены различные методы управления проектами, такие, как обеспечение качества проекта, планирование и составление графика работ, уп­равление финансовыми ресурсами, организационная структура, контроль доку­ментации и коммуникации.
ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ?
Среди многих причин, толкающих компании ко все более и более широко­му использованию различных форм проектной организации работ в про­цессе управления новыми разработками, две являются исключительно важ­ными:
  • глобальное ускорение процесса введения инноваций и связанное с этим раз­витие конкуренции;
  • сокращение времени на новые разработки и снижение риска неудач.
  • В этом блоке выделены три аспекта:
  • разработка новой технологии;
  • внедрение существующей технологии;
  • разработка стратегии развития новых технологий.
Не всегда разумно первенствовать в освоении новшеств, но если решение при­нято, то время от разработки до внедрения придется сократить по сравнению с предполагавшимся первоначально по двум причинам. Во-первых, из-за снижения затрат, во-вторых, что важнее, из-за возможности выхода на рынок раньше конку­рента, а следовательно, и получения дохода, пока потребители готовы платить бо­лее высокие цены за новые продукты, наделенные новыми функциями. Кроме того, изделие или услуга должны, безусловно, соответствовать нуждам потребителя. И здесь опять стратегически важными являются скорость и качество.
Для достижения этих главных целей большое значение имеет профессиональ­ная подготовка начальных процессов на каждом из этапов разработки и реализа­ции проекта. “Хорошее начало — половина дела”, как говорят голландцы. Разде­лы 3.3 и 3.4 посвящены этому вопросу. Ключевое понятие здесь — предотвращение провала проекта.
Выбор между линейным и проектным управлением
Менеджеры организаций, особенно производственных, как правило, придержи­ваются мнения, что проекты лучше реализовывать через устоявшуюся линейную структуру, обычно прибегая к помощи консультантов. Однако управление проек­тами — это профессия, требующая знаний, которых нет у линейных менедже­ров. Главные различия между обычным линейным и проектным управлением состоят в следующем:
несоответствие между краткосрочными (производственными) и долгосрочны­ми (проектными) целями;
управление проектами включает умение действовать в условиях неопределен­ности и риска;
скорость и качество процесса принятия решений в управлении проектами выше;
управление проектами диктует необходимость разного подхода на различных этапах с быстрыми изменениями в организации работ и лидерства в течение всего срока реализации проекта;
у линейных руководителей и менеджеров проекта разные стимулы и цели в отношении карьеры.
ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ?
Проект — это организованная программа исследований и действий, направ­ленных на достижение определенной цели, зачастую неповторяющегося ха­рактера, с конкретным сроком завершения. Целью проекта может быть внедрение новой технологии, проведение НИОКР, разработка социальных про­грамм и т. д. Некоторые важные моменты управления проектами рассматривают­ся ниже.
 Важность учета запросов пользователей проекта
Приступая к разработке технологического новшества, исключительно важно раз­делить его возможных пользователей по категориям (см. ниже) и выяснить их мнение. Профессиональный руководитель проекта вынужден готовить техничес­кое задание на проект с учетом запросов разных пользователей. Зачастую их цели не совпадают, поэтому первый этап проекта — это переговоры.
Можно выделить следующие категории пользователей:
Конечные пользователи — люди, которые пользуются конечными продуктами (или услугами) — результатами данного проекта; они формируют рынок резуль­татов проекта.
Пользователи внутри системы бизнеса — те, кто на протяжении всего жиз­ненного цикла нового продукта (или услуги) обеспечивают его наличие и предо­ставление конечному пользователю в надлежащем виде. Они работают на произ­водстве, в подразделениях, осуществляющих снабжение, материально-техническое обеспечение производства, хранение запасов, упаковку готовой продукции, ее сбыт, распределение по каналам торговой сети, послепродажное обслуживание. Эти пользователи, как правило, формируют свои требования, которые должны быть учтены во время осуществления работ по проекту.
Промежуточные пользователи — люди, занятые в различных областях дан­ного бизнеса и участвующие в разработке проекта. Они обладают знаниями в проведении исследований и разработок, в технологии, рекламе и анализе рынка, производстве и его материально-техническом снабжении, в обучении продажам и обслуживанию, в подготовке руководств (по использованию продукта, обслу­живанию, монтажу) и т. д.
Пользователи из внешнего окружения — это последняя и очень важная груп­па потребителей, состоящая из людей, которые “не заметны” или не заняты в разработке проекта, но заинтересованы в его реализации и в конечном продукте. Они могут представлять правительство, регулировать такие аспекты, как безо­пасность, защита окружающей среды, экспорт, вопросы налогообложения, усло­вия работы, лицензирование и т. д., а также общественные группы, влияющие на решение вопросов охраны и условий труда и т. д., лица, представляющие интере­сы конкурирующих между собой внутренних структур власти и, наконец, вне­шние конкуренты.
 Этапы реализации проекта и контроль риска
Процесс реализации проекта схематично представлен на рис. 16.7. Разбие­ние данного процесса на этапы важно, так как это позволяет контролиро­вать ход работ по проекту в заранее определенные моменты его реализации и своевременно информировать руководство о достигнутом прогрессе. Вот наи­более важные этапы:16.7

  1.  Ориентация. На данном этапе выявляются проблемы и проводятся пред­варительные исследования. Цель этапа — решение о разработке плана.
  2. Принятие решения о реализации проекта. С помощью пользователей опреде­ляются требования к проекту и разрабатывается его план. Этот этап заверша­ется решениями типа “да/нет”.
  3. Разработка. В рамках имеющегося плана вырабатываются творческие ре­шения. В зависимости от сложности плана могут быть два решения и бо­лее. Этот этап завершается решением о внедрении выбранной технологии.
  4. Внедрение. Работы, связанные с новым продуктом (или услугой), стано­вятся частью оперативного управления во всех областях. Итог этапа —готовность к промышленному освоению, после чего может начаться собственно производство.
  5. Использование нового продукта и его обслуживание. Этот этап иногда длит­ся долгие годы.
Управление на перечисленных выше этапах осуществляется с помощью стандартного набора методов, как показано на рис. 16.7.
Обеспечение качества в ходе работ по проекту. Есть две основные облас­ти, связанные с контролем качества работ по проекту. Первая — каче­ство плана проекта, которое устанавливается путем проверки того, было ли учтено должным образом мнение пользователей. Если план тщательно раз­работан, то вторая область — обеспечение качества соответствия плану. Все мероприятия и решения оцениваются на соответствие плану и заключенным в нем требованиям.
Составление плана-графика работ. Как правило, это делается на двух уров­нях. Сначала составляется общий план работ по реализации всего проек­та, с тем чтобы установить главные моменты перехода от одного этапа к другому и точки принятия решений. Это анализ процесса. Одновременно разрабатывается детальный план действий для следующего этапа, пред­назначенный для управления процессом и контроля за его ходом. Приме­няемые методы планирования определяются характером мероприятий и их длительностью. Подробный план-график составляется для каждого эта­па, максимальный период планирования не должен превышать трех ме­сяцев. Самый лучший способ контроля за ходом проекта — это спросить у его участников: “Сколько времени и усилий потребуется для завершения работы?” вместо: “Что сделано к настоящему моменту?” Так вы узнаете, чего, по-видимому, следует ожидать.
Финансирование проекта. Управление финансами исходит из трех уров­ней неопределенности:
предварительная оценка возможных затрат и выгод делается на этапе ори­ентации;
по завершении этапа принятия решений о реализации проекта прово­дится окончательная оценка, являющаяся частью информации, требуе­мой для принятия решений типа “да/нет”. Погрешность может быть порядка ±30%. Деньги на этой стадии должны быть выделены, но пока еще не используются (за исключением заложенных в бюджет на прове­дение этого этапа);
выделение средств на основе целевого бюджета на осуществление конк­ретных мероприятий, закупку материалов, консалтинг и т. д. В большин­стве систем контроля данные бюджета и плана-графика работ связаны, что­бы проверять ход выполнения проекта и оценивать усилия, требуемые для завершения.
Организационная структура проекта. Очень важно создать хорошую струк­туру для организации работ по проекту. Тип организации и лидерства меняет­ся от этапа к этапу.
На этапах ориентации и принятия решения требуются люди, умеющие ви­деть перспективу, концептуально мыслящие, имеющие коммерческий и деловой опыт, а иногда и качества политика. Лидерство, ориентированное на дости­жение поставленной задачи, на этом этапе не является необходимым. Органи­зация работ основана на сотрудничестве и общении равных друг другу людей. Проблемы и будущие требования к проекту должны находиться в центре вни­мания.
На этапе разработки или поиска решений, учитывающих сформулирован­ные требования, необходимо лидерство, ориентированное на решение зада­чи. Выделяются подпроекты в рамках общего проекта; работы, которые пред­стоит выполнить, относительно ясны, главное — установить ответственность. Для осуществления работ на этом этапе чаще всего создается матричная структура, при этом от руководителя проекта требуется твердость, чтобы заставить линейных менеджеров выделить необходимые ресурсы. Для реа­лизации проекта большое значение имеют полномочия его руководителя, а значит, чрезвычайно важно, чтобы проект поддерживали на высшем уровне управления организацией, где могут разрешаться конфликты и приниматься решения.
На этапе внедрения необходимо участие других команд. Передается не только технология, но и знания, новые методы управления, организации, виды работ и т. д. Этот этап требует лидерства, ориентированного на реше­ние задачи.
Все работы по проекту на этапе использования нового продукта и его обслу­живания снова проводятся в рамках линейной структуры с ее четко определен­ными подразделениями, ответственностью и иерархией.
Контроль информации и коммуникации. Эта деятельность имеет три со­ставляющих: стандартизацию (идентификацию документов), распростра­нение информации между пользователями, включая тех, кто отвечает за принятие решений, и контроль за внесением изменений в документацию.
Стандартизация (идентификация документов) увеличивает объем ком­муникаций между сторонами — участницами проекта, заставляет людей об­щаться в согласованных рамках и соответственно повышает отдачу и ре­зультативность. Стандарты следует утвердить и соблюдать при формулиро­вании заданий, внесении изменений и подготовке информации для контроля хода работ.
При распространении информации полезно учитывать, “что, кому и когда нужно”. Сказанное означает ведение списка отобранных получателей инфор­мации.
Контроль за внесением изменений в документацию предполагает достижение с самого начала соглашения о процессе управления внесением изменений. Здесь. есть три уровня:
  • изменения в характеристиках конечного продукта/услуги и в действиях, воз­никающих на стыке подпроектов. Это самая сложная проблема, которая дол­жна решаться на высшем уровне управления проектом;
  • изменения в рамках подпроектов. Решение о них следует принимать на уровне руководства подпроектом при условии, что они не окажут никакого влияния на общие показатели, графики и установленные рас­ходы;
  • изменения на нижнем уровне. Их следует всегда регистрировать, но не выносить на уровень руководства проекта. Однако они могут повлиять на обслуживание новых изделий и на содержание руководства по эксплу­атации.
ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Есть несколько областей применения управления проектами, связанных с разви­тием технологии: научные исследования и разработка новых технологий, вне­дрение существующей технологии, разработка стратегии развития и внедрение новых технологий.
Научные исследования и разработка новой технологии. Во многих странах, как отмечалось, наблюдается стремление к сокращению сроков разработки инновационных проектов и повышению их надежности. Наилучший способ достижения этого — использование научных методов разработки новой продукции и освоения рынка и применение управления, предполагающего одновременное выполнение следующих действий:
использование специалистов на стадии запуска проекта;
совместная разработка, т. е. привлечение к участию в проекте поставщи­ков с начала его осуществления;
управление проектом силами опытного и подготовленного персонала;
передача необходимых полномочий руководителям проекта.
Внедрение существующей технологии. Большинство организаций недооцени­вают свои возможности и готовность к восприятию изменений. Усилия и затра­ты, требуемые для достижения нужных перемен, зачастую превышают расходы на саму технологию. Более того, внедрение проекта требует особого умения в таких областях, как развитие организации и управления, изменения в культуре организации и обучение. Не доверяйте внедрение проекта людям, которые озабо­чены развитием технологии.
Разработка стратегии развития новых технологий. Рекомендуется приме­нять управление проектами и на стратегическом уровне. После согласования дол­госрочных целей логическим продолжением будет определение поэтапного про­цесса их достижения. Постепенно все организации признают, что это наилучший способ действий.
ОСНОВНЫЕ ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Главные области развития проектного управления — введение в действие проектов силами специалистов, качество процесса разработки проекта, со­вместная разработка.
Введение в действие-проектов силами специалистов. Соответствующую помощь можно найти на современном рынке консалтинга, например через расположенную в Европе Международную ассоциацию управления проектами. Ценность такой помощи иллюстрирует следующий факт: профессиональный подход к введению в действие проектов с охватом различных аспектов бизнеса и вовлечением всех пользователей позволяет сократить время разработки пример­но на 30—60%.
Качество процесса разработки проекта. Международные стандарты се­рии ИСО-9000 (особенно стандарт ИСО-9002) представляют собой первый шаг к систематизации процесса обеспечения качества проектов3. Этот документ позволяют провести аудит проектной организации с точки зрения умения управ­лять процессом разработки проектов и обязательного совершенствования этого процесса. Уважение к пользователям, как внешним, так и внутренним, является важной характеристикой проводимого аудита.
Совместная разработка. Следующей важной областью развития управления проектами является совместная разработка, которая приобретает исключитель­ное значение в сфере создания передовых технологий. Идея заключается в том, что вместо заключения контрактов с поставщиками (как продуктов, так и зна­ний) по завершении начальных стадий проекта их привлекают к совместной ра­боте на самых ранних его стадиях, т. е. в ходе принятия решения о его реализа­ции и на этапе разработки планов. Их знания способствуют ускорению разработки проекта. Иногда стратегические альянсы заключают в целях долговременного сотрудничества.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
  1. Каковы основные этапы разработки проекта и зачем нужно разбивать его на этапы? Назо­вите цели и опишите содержание разных этапов проекта.
  2. Назовите наиболее важные методы, используемые в управлении проектами, их цели и основ­ное содержание.
  3. Какой тип моделей используется при внедрении управления проектами в организациях?
  4. Какие категории пользователей необходимо привлекать на стадии запуска проекта?
  5. Обсудите некоторые важные области применения управления проектами.
Ссылка автора на стандарт ИСО-9002 необоснованна. Он не имеет отношения к управлению проектами. ИСО выпустила специальный стандарт “Управление проектами” (.Project Management). — Примеч. науч. ред. Л.Л. Конаревой.

 Блок 4. ЛИДЕРСТВО В ПРОЦЕССЕ НОВЫХ РАЗРАБОТОК
ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ
Изучив этот блок, вы сможете:
  1. Понять и оценить природу лидерства в процессе новых разработок и его отличие от управления производственными процессами.
  2. Сформулировать принципы и уяснить особенности управления челове­ческими ресурсами в инновационных организациях.
  3. Понять различия между управленческими функциями и функциями спе­циалистов в области технологии, между знаниями и умением тех и других, а также оценить их взаимную дополняемость.
  4. Объяснить, как создать инновационную организацию и управлять ею.
  5. Оценить потребность в развитии навыков лидерства в руководстве новыми разработками и получить советы по их приобретению.
СОДЕРЖАНИЕ
 
  1. природа лидерства
  2. лидерство в условиях развития технологий
  3. развитие навыков лидерства
  4. на пути к инновационной организации
ПРИРОДА ЛИДЕРСТВА
 
При анализе инновационной организации выясняется, что в целом ее менеджеры демонстрируют открытый и увлекающий за собой стиль лидерства. В до­полнение к контролю и распоряжению (управлению в его узком смысле) менеджер, руководящий разработкой новых технологий, должен обращать особое внимание на мотивацию и стимулирование своих сотрудников. Дру­гими словами, в этом деле велика потребность в лидере [23]. В данном про­цессе исключительно важную роль приобретают прямые контакты между менеджером и персоналом. Но структура организации тоже имеет большое значение, в особенности распределение задач и ответственности за их реше­ние, вознаграждение и перспективы карьеры, культура организации. Ска­занное означает, что человеческие ресурсы должны занимать центральное место в сознании менеджера.
В инновационной организации управление человеческими ресурсами состав­ляет неотъемлемую часть менеджмента, включая высшее руководство. То же са­мое можно сказать и об управлении развитием технологий. Именно в инноваци­онных организациях человеческие ресурсы и разработка технологий составляют все большую часть деятельности менеджеров и организационной культуры. Мно-16.8
                                         Организационная структура — культура
                          Рис. 16.8. Функции менеджмента в отношении к инновациям
гие инновационные компании уделяют большое внимание интеграции функций управления в области человеческих ресурсов и развития технологии. На рис. 16.8 показано это направление развития. Помимо прочего такая интеграция влияет и на проблемы комплектования штата (это относится к планированию карьеры, ротации работ, постановке индивидуальных задач, созданию сети сотрудниче­ства и т. д.). Обсудим теперь следующий пример.
ТЕХНОЛОГИЯ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ В КОМПАНИИ PORSCHE
Пример
Несколько лет назад бывший генеральный директор за­вода Рогschе описал, как он, новичок на этом автомобиль­ном заводе, спросил своих сотрудников, в какой самой важной гонке они участвовали и был ли у них шанс побе­дить. Ответы были: “24-часовая гонка в Ле-Ман” и “Нет”. Сотрудники объяснили, что они участвовали в гонке, толь­ко чтобы проверить надежность своих машин. Реакция же этого менеджера была однозначной: пока я остаюсь гене­ральным директором, автомобилям марки “Порше” надо участвовать в гонках только для того, чтобы победить. Он попросил свою команду прийти на следующий день с фор­мулой победы. Результат — “Порше” завоевал первое ме­сто!
Эта история имела продолжение. Технические характерис­тики автомобилей для участия в будущих гонках были изменены так, что компания Рогsche была вынуждена час­тично изменить конструкцию своих автомобилей. Однако это не помешало компании одержать новую победу, что менед­жер объяснил следующим образом: “Мы были вынуждены изменить машины, но команда осталась прежней”.
Обратите внимание на связи между новыми целями, новой технологией и управлением человеческими ресурсами.
Формы контроля
Есть несколько способов контроля деятельности инновационных компаний. Чаще других отмечаются следующие [21]:
индивидуальный самоконтроль на основе возможностей и обязательств;
формальный контроль, представленный в виде правил, соглашений, руководств и т. п.;
коллективный самоконтроль со стороны членов команды (сотрудниче­ство, командный дух и т. п.);
лидерство.
Механизм контроля, внедрению которого придается особое значение, опре­деляется типом организации. Например, бюрократическая организация будет характеризоваться высокой степенью формального контроля; профессиональ­ная (например, исследовательская лаборатория) — высокой степенью развития индивидуального самоконтроля. Для механизмов контроля важна и гармония с ситуацией и соответствие ей. Правильное сочетание механизмов контроля — часть лидерства. Но в чем различия между обычным руководством и лидер­ством?
Обычное руководство и лидерство
Предполагается, что с помощью структур, процедур и управленческих сис­тем менеджеры могут держать под контролем любую ситуацию. Лидеры от­личаются от обычных руководителей тем, что придают особое значение социо- динамическим процессам сотрудничества, больше сосредоточиваются на культуре организации, на стимулировании у сотрудников чувства преданнос­ти делу благодаря консультациям с ними и их вовлечению в процессы управ­ления. Лидеры характеризуются также четкой стратегической ориентацией: они концентрируют внимание на достижении главных целей управления и создании возможностей и условий, благодаря которым работники осознают, что их труд вносит существенный и ценный вклад в работу компании. На рис. 16.9 показаны эти взаимосвязи.16.9
                     Рис. 16.9. Матрица сравнения обычного руководства и лидерства
Менеджеры инновационных организаций должны осуществлять все виды де­ятельности, перечисленные в каждом из четырех квадрантов матрицы, даже в том случае, если общее руководство ориентировано на контроль процессов и выработку стратегии. На практике это означает следующее.
Составление документации, отчетность и бухгалтерский учет в рамках инновационного проекта должны соответствовать стратегическим требо­ваниям, предъявляемым к нему политикой компании, ее планами и об­щим бюджетом (пример гармонизации 1-го и 3-го квадрантов).
Для того чтобы развивать участие персонала, разработку политики, осу­ществляемой высшим руководством, не следует проводить изолированно от сотрудников, работающих на нижних уровнях организации (пример гармонизации 2-го и 4-го квадрантов).
Конкретные задачи должны вытекать из постоянного, “живого” процесса раз­работки общей политики (пример гармонизации 3-го и 4-го квадрантов).
Достижение и соблюдение подобного соответствия — важная функция руководителей-лидеров, что существенно для инновационной организации. Теперь обсудим пример. РЕОРГАНИЗАЦИЯ В КОМПАНИИ THOMASSEN
Пример
Компания Thomassen & Drijver – Verblifa (Нидерланды) яв­ляется хорошим примером реорганизации и полной переориентации, направленной на улучшение мотивации пер­сонала на всех уровнях организации.
Отделение компании в г. Леуварден имело относительно независимый статус бизнес-единицы. Именно здесь была проведена решительная реорганизация. Введение продук­товой организационной структуры повлекло участие работ­ников в разработке собственных новых должностных ин­струкций. Вероятно, благодаря этому в значительной степени удалось решить многие, часто возникавшие про­блемы производственного отдела, такие, как плохая мо­тивация, низкое качество работы и высокий процент не­выходов на работу по болезни.
Однако перемены в этом отделении TD\/ — это не только вопрос разработки новой организационной структуры и постановки задач. Быть может, даже гораздо более важны
осуществление процесса изменений и собственно сам процесс. Весьма существенным фактором оказалась по­зиция менеджмента. С одной стороны, руководство ясно продемонстрировало, чего оно хочет (создание прибыль­ной компании) и как этого достичь (помимо прочих усло­вий через продуктовую организацию, без излишних при­нуждений, тщательно совершенствуя условия работы). С другой стороны, оно активно вовлекало сотрудников в об­щий процесс перемен, пойдя на риск задержек и других неблагоприятных проявлений в процессе реорганизации. Ее результатами стали не просто другая структура, но так­же полное изменение организационной культуры. Возрос­ла не только заинтересованность персонала, но и его пре­данность и лояльность.
Источник. Hendriks Н. Ruimte voor nieuwe inhoud in О.A.M. Fisscher, H. Middel and R. Vinke (eds.). Human resource management (Deventer, Netherlands, Kluwer, 1990).
При обсуждении этого примера обратите внимание на следующие воп­росы:
Какие инновационные роли описаны в этом примере?
Были ли все они определены с самого начала проекта?
Может ли один человек играть несколько ролей?
Если сочетать роли, то какие из них, с вашей точки зрения, совместимы, а какие — нет?
Как можно определить инновационный характер инвестиционного про­екта?
ЛИДЕРСТВО В УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
Профессионализация менеджмента
В прошлом высшее положение в управлении разработкой технологий, как правило, занимал технолог. Такое положение вещей существенно измени­лось. В последние годы мы стали свидетелями увеличения числа людей, которые, не имея хорошей технологической подготовки, обладают менед­жерскими навыками и опытом. В результате зачастую наблюдается пренеб­режение технологией и перенос связанных с ней решений на персонал бо­лее низких иерархических уровней. Превращение управления в профессию привело к тому, что руководство перестало заниматься вопросами техноло­гии на цеховом уровне.
Профессиональные менеджеры зачастую не “чувствуют” технологии и с большой неохотой занимаются собственно процессом производства и раз­работки продукции. У них нет специальных знаний и прежде всего связи с тем, что происходит непосредственно на производстве. Поэтому совершен­но естественно, что у них возникают трудности в общении со специалис­тами.
Однако очевидно, что функция разработки технологии стала такой сложной, что ею необходимо руководить. Так, если предстоит устанавливать новое обору­дование (например, роботы), то к этому должна приспосабливаться вся организа­ция (например, требуется другое распределение заданий). Технология все более становится объектом принятия стратегических решений со стороны высшего руководства. Ее сложность требует стратегического контроля. На высшем уровне руководство делает общие оценки и детально рассматривает все “за” и “против”. Оправданно ли решение с точки зрения технологии? Готов ли рынок принять подобную технологию? Имеются ли достаточные средства? Есть ли у нас экс­перты?
Высокая сложность требует особой организации и методов управления и в самих специальных областях. Таким образом возникли и продолжают разви­ваться управление проектами, управление качеством, управление обслужива­нием. Поскольку управление развитием технологии стало профессией, на выс­шем уровне руководства требуется большая дифференциация управленческих функций в разных областях, но она, в свою очередь, должна сопровождаться интеграцией.
Технология на предприятии
Технологии в различных областях применения (при производстве продук­ции, размещении производственного оборудования, использовании техни­ческих знаний и опыта) — один из самых важных ресурсов компаний. Необходи­мо научиться определять собственную позицию по отношению к конкурентам в том, что касается сильных и слабых сторон технологии: в каких областях компа­ния скорее лидирует, чем отстает, каковы возможные последствия такого поло­жения вещей.
В этой связи руководство постоянно сталкивается со следующими вопро­сами:
  • Какие технологии использовать в разработке продукции и ее производ­стве?
  • Развитие каких технологий стимулировать, что в них вкладывать?
  • Каковы масштаб и направление наших усилий в области НИОКР?
  • Что будет, если осуществить инвестиции в развитие данной технологии или воздержаться от этого?
     Какие знания закупать на стороне? что разрабатывать самим? в каких облас­тях разработок следует пойти на сотрудничество?
  • Какую политику осуществлять в области обучения, профессионального роста и т. д.?
  • Какими могут быть сроки принятия решений и осуществления всего перечис­ленного?
Информацию по всем этим вопросам представляют специалисты в области технологий, и она столь же важна для принятия решений, как и информация о рынке, конкурентах, финансировании, персонале и ресурсах организации. Кроме того, важно, чтобы менеджеры оценивали риски, были способны и готовы обосновать и принять их, подобно всем менеджерам-предпринимателям.
Взаимодополняемость менеджеров и специалистов в области технологии
Специалисты претендуют на самостоятельность, они создают субкультуру со сво­им языком, обычаями, манерами и, когда возможно, с собственными привилеги­ями, навыками и нормами. В некотором смысле их субкультура может характери­зоваться следующим:
  • культура “увлечения делом”. Зачастую технические специалисты погружены в разработку продуктов, представляющих для них творческий интерес: если суть работы увлекательна, а ее результаты обнадеживающие, значит, все пре­красно. Аргументы, выдвигаемые со стороны функциональных служб (посту­пающие от руководства или клиентов), нередко рассматриваются просто как нечто мешающее делу;
  • “совершенная” культура. В большинстве своем специалисты крайне чувстви­тельны ко всему несовершенному. Это свойство, которое может дорого обой­тись. Клиенты далеко не всегда просят именно совершенную продукцию, зачастую они предпочитают более низкую цену и более короткие сроки по­ставки;
  • “демонстративная” культура. Специалисты рады показать свои продукты лю­бому, кто проявит интерес. Не всегда случайно секреты компании утекают подобным образом;
  • культура “мое дитя”. Технические специалисты рассматривают свою область и полученные результаты как свою собственность. Они любят утаивать свои профессиональные секреты и ведут себя при этом, как, скажем, повара. Та­ким образом компании часто попадают в излишнюю зависимость от изобре­тателя или разработчика. Культура “мое дитя” проявляется, в частности, когда результаты работы надо передать другому отделу или клиенту. Это приводит к сильному сопротивлению со стороны специалистов, довольно часто воз­никают проблемы.
В случае сложных технологий позиция менеджеров служит дополнением к позиции специалистов. Первые мирятся с относительно высокой степенью само­стоятельности последних и играют важную роль “толкачей”. Еще одна важная
задача — обеспечение эффективных коммуникаций и распределения задач меж­ду менеджерами и техническими специалистами, что требует их интенсивного взаимодействия.
Управление функцией развития технологий и организация работ
Менеджеры как высшего, так и среднего звена сталкиваются с задачей организа­ции функционирования технологической службы. Процессы производства и об­служивания необходимо проектировать, поддерживать и обновлять. Следует найти такую организационную структуру, в которой функциям отведено должное мес­то, задачи распределены между соответствующими подразделениями, группами или людьми, на которых возложена ответственность за их выполнение и кото­рым делегированы полномочия. Руководство сталкивается с проблемой, как встро­ить функцию разработки технологий в существующую структуру, чтобы эта фун­кция служила одной из “опор” организации.
Для руководства не существует очевидных, четких путей решения данной проблемы, которые гарантировали бы успех в этой области. Именно здесь возни­кают противоречия и “трения”. Вот некоторые из них:
общая культура организации или “субкультура” специалистов;
краткосрочная ориентация или долгосрочная;
развитие передовых технологий или поддержка существующих;
приобретение знаний, оборудования, продуктов на стороне или их разработка собственными силами;
предоставление техническим специалистам самостоятельности или ограни­чение их функций жесткими рамками;
привлечение к разработке стратегических решений технических специалис­тов или предоставление права решать линейным менеджерам;
стабильность или гибкость;
поведение в соответствии с “взглядом изнутри” (выполняйте работу в соот­ветствии с планом) или с “взглядом извне” (корректируйте план при измене­нии ситуации на рынке);
открытая по отношению к научно-техническому прогрессу организация или закрытая.
До сих пор рецепта того, что делать с технологическими дилеммами, нет. И не всегда можно узнать об этом из учебников или программ обучения. Раз­решение подобных дилемм требует особого отношения со стороны менедже­ров. Им необходимо:
признать, что природа и взаимосвязь явлений (например, технических и соци­альных последствий) гораздо сложнее, чем хотелось бы думать специалистам в области технологий;
лучше, чем рядовым специалистам в области технологии, осознавать наличие неопределенности в существующей реальности;
осознавать повторяющийся характер проблем, тогда как специалисты в обла­сти технологий склонны думать, что проблему можно решить раз и навсегда;
знать законы общения с людьми, уметь вдохновлять их на получение резуль­татов и т. д.

 РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ЛИДЕРСТВА
Управление инновациями требует постоянного сосредоточения на обновлении лидерского стиля руководства. Каждый раз, когда разрабатываются новые техно­логии, изыскиваются области применения новинок или апробируются новые ком­бинации “продукт — рынок”, организация должна адаптироваться к ним. Важ­ной частью такой адаптации должны стать коррекция и развитие функции лидерства. За инновационную деятельность и развитие лидерства отвечает руко­водство компании.
Для развития инновационного лидерства следует изучить самые важные функции и задачи, используемые в управлении инновациями. Вот некоторые из них:
формулировка ясной, хорошо понятной стратегии компании, ее перспективы, которые доводятся до всех членов организации. Каждый должен восприни­мать свою работу как вклад в реализацию общей перспективы и идентифици­ровать себя с ней;
мониторинг и контроль процессов производства и обслуживания, как и общей системы управления компанией;
стимулирование и мотивация сотрудников. Основываясь на том, что сотруд­ники преданы своему делу, руководство может создать благоприятные мате­риальные и социальные условия для того, чтобы они могли внести вклад в достижение целей компании;
руководству необходимо иметь ясную картину настоящей и будущей ситу­ации и тех организационных перемен, которые понадобятся для адаптации процессов ведения бизнеса и нововведений к будущим требованиям;
в инновационных организациях задача менеджмента — быть осведомленным о технологических разработках за пределами компании, о рынках, о государ­ственных регулирующих предписаниях, распространять собранную информа­цию и использовать ее в дальнейших разработках;
руководство — главный представитель компании — должно уметь созда­вать внешний имидж компании и поддерживать представление о ее назна­чении;
создание хорошего примера. По поведению менеджеров должно быть ясно, что они думают и насколько серьезно контролируют соблюдение принятых инструкций;
принятие решений. В большинстве случаев этот аспект лидерства предпола­гает содействие процессам коллективного или индивидуального принятия решений и подтверждения выводов.
Эти функции и задачи образуют то, что мы можем назвать содержанием ли­дерства.
Что касается организационных аспектов лидерства, т. е. распределения раз­личных задач по разным должностным позициям в организации, то это означает по меньшей мере следующее:
дифференциацию задач по иерархическим уровням, которых, кстати, в инно­вационной организации не должно быть много. Задачи, области компетентно­сти и ответственность следует координировать так, чтобы не было дублирования либо отсутствия полномочий. В инновационной организации не имеет значения, кто реализует некую функцию, но важно, чтобы она вообще осуще­ствлялась;
• дифференциацию по функциональным областям. В дополнение к общему ме­неджменту такие функциональные области, как маркетинг, производство, НИОКР, человеческие ресурсы и т. д., также нуждаются в координации и управлении. Эти области требуют от лидеров больше технических и специаль­ных навыков.
С точки зрения развития лидерства помимо совершенствования профессиона­лизма и знания различных функций важны личностные качества руководителей- лидеров.
Развитие лидерства включает также обучение на основе практического опыта, а не только учебные курсы. Ситуация, с которой сталкиваются менеджеры, зача­стую столь уникальна, что имеющиеся концептуальные знания без соответству­ющей адаптации невозможно применить для ее разрешения.
Менеджерам нужны практический опыт и знание того, как им воспользо­ваться. Чтобы научиться пользоваться этим опытом, они должны иметь парт­неров для обсуждений, учителя, “задир”, с которыми можно поспорить.
Таким образом, знания и опыт должны стать “двумя сторонами одной медали” в личности лидера. Схема процесса обучения лидерству представлена на рис. 16.10.16.10
                            Рис. 16.10. Процесс обучения навыкам лидерства
НА ПУТИ К ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Важная черта инновационной организации — согласованность действий и роба­стность4.
Устойчивость к возможным нежелательным последствиям, гибкость, возможность приспособления. — При­меч. науч. ред. Л.Л. Конаревой.
  Целостность применительно к разработке продукции и к организации
Разработчики новых продуктов прилагают все больше усилий к тому, чтобы мак­симально учесть запросы потребителей в отношении технических характерис­тик, стоимости, продолжительности эксплуатации и т. д. Все это связано с каче­ством. Можно также использовать термин “целостность” [4], когда части продукта совместимы и образуют единое целое. Например, бесполезно устанавливать ав­томобильный двигатель, рассчитанный на длительное использование, в корпус, который подвержен быстрому старению. Можно привести массу примеров изде­лий, в которых детали не подогнаны или их устройство не соответствует выпол­няемым функциям. В таких случаях не удовлетворяются требования к внутрен­ней целостности.
Подобно тому как понятия внутренней целостности и соответствия уста­новленным требованиям относятся к разработке продукции, они применимы и к самой организации. Все части организации должны быть приспособлены к внешней среде. Кроме того, ее устройство должно соответствовать природе продукта. В отделе НИОКР такой продукт — новые технологии. Чем более фундаментальный характер носят исследования, ход и результат которых непредсказуем, тем менее жесткой должна быть их организация, при которой следование стандартным методам не главное. Целостность разработки проек­та и самой организации нельзя рассматривать изолированно. Проект, характеризуемый внутренней и внешней целостностью, требует адекватной коорди­нации и участия представителей различных функциональных отделов, каждого со своей сферой компетенции, с конкретными требованиями. Нужна также координация работы с поставщиками. Если начать сотрудничать с ними на этапе технического задания, то будет гораздо легче достигнуть согласия на этапе реализации.
Организационная целостность означает, что координация и корректировка проводятся постоянно. Самое важное предварительное требование состоит в том, чтобы сохранялась четкая стратегическая ориентация. Общие цели и ин­тересы должны быть ясными, и все должны их разделять, чтобы каждый по­нимал свою задачу и был предан ее выполнению. Целостность не означает, что структура компании и ее культура должны быть однородными. Напротив, производственные отделы требуют иных, чем отдел НИОКР, форм менедж­мента, социальных отношений, организационной структуры и схем поощре­ния.
 Робастность проекта и организации
Существует большой диапазон различий, связанных с тем, в какой степени основной проект на такие виды продукции, как автомобили, самолеты, элек­тронные приборы и т. д., поддается корректировке, изменению и передел­кам. Иногда в результате изменений в требованиях рынка, происходящих в течение нескольких лет, некоторые продукты необходимо полностью пере­делывать, а иногда базовый проект не нужно менять долгое время. В после­днем случае мы называем проект робастным (или конструкцию — робаст­ной). Робастная конструкция отличается тем, что в ней заложена гибкость,
или технологическая свобода, что позволяет создавать на ее основе целое семейство продуктов или их вариантов [19, р. 9]. Примерами робастных кон­струкций служат Beetle (“жук”) — автомобиль фирмы Volkswagen и само­лет Boeing 747 фирмы Boeing. Такие конструкции настолько гибки и элас­тичны, что на основе базисной модели могут развиться в целое семейство вариантов и оставаться полезными много лет. Первые суда на воздушной подушке можно выделить как пример продукции с жесткой конструкцией, совершенно лишенной гибкости и, следовательно, не робастной. С точки зрения технологии робастность означает возможность внедрения техничес­ких новшеств на уровне подсистем или отдельных компонентов без необхо­димости полной переделки системы. Она позволяет также приспособить данный продукт к другим рынкам после сравнительно незначительных мо­дификаций в конструкции.
По аналогии с робастностью конструкции можно говорить и о робастно­сти организации, что указывает на ее внутренюю гибкость, которая позво­ляет иметь различную структуру и культуру в разных подразделениях, обес­печивает возможность для изменений и приспособляемость. Часто создаются временные проектные структуры, целевые дискуссионные группы, сотруд­ники работают в нескольких группах, одновременно формируются взаимо­связи, “пересекающие” существующие линии подчиненности. Компания, ко­торая в состоянии создавать такие организационные формы приспособления к конкретным ситуациям, избегая при этом общей неразберихи или необхо­димости всеобщей реорганизации, может называться робастной. В этом смыс­ле робастность — противоположность жесткости. Можно сформулировать основные цели и принципы, но всегда в организациях должна сохраняться возможность проведения значительных изменений в рамках установленных принципов и целей.
Вопрос в том, как достичь робастности и целостности в разработке продук­ции и в организации. В следующем разделе приводятся некоторые рекомендации на этот счет.
Рекомендации для достижения робастности и целостности
Менеджмент — это приверженность делу и лидерство. Во-первых, от выс­ших руководителей требуется приверженность тому, чтобы стратегия компа­нии строилась на развитии процессов разработки и производства продукции. Насколько это возможно, оба процесса должны развиваться одновременно. Классическая модель предусматривает последовательный процесс, т. е. сна­чала изделия проектируются, а затем разрабатывается технология их произ­водства. Однако необходимость достижения целостности требует их парал­лельной разработки. Ее можно осуществлять по-разному: с помощью консуль­таций, совместного участия в работе проектных групп, систематического обмена информацией, организации работы персонала различных служб в од­ном помещении для стимулирования неформальных контактов и, что важнее всего, путем назначения лица, ответственного за проект в целом. Анализируя опыт японской и американской автомобильной промышленности, Womack с соавторами [22] подчеркивают, что лицо, ответственное за проект, должно быть наделено статусом не координатора, а лидера. В этом случае руководи­тель проекта не только отвечает за то, как идет работа, но и обладает соответ­ствующими полномочиями. Он имеет право отстаивать свои взгляды, доби­ваться выделения средств, приглашать людей из различных подразделений организации для работы над проектом на длительный срок. При необходимо­сти с самого начала в этот процесс следует включать и поставщиков (совмес­тная разработка).
Ориентация на широкий рынок. Не стоит ограничивать новую разработку единственной областью применения. С самого начала необходимо ориентиро­ваться на несколько комбинаций “продукт — рынок”. Чтобы иметь четкое пред­ставление о спросе и нуждах потребителей, компании не следует взаимодей­ствовать лишь с одним рынком (одним конкретным типом потребителей или единственным покупателем). С самого начала процесс разработки нового про­дукта надо ориентировать на его различное применение. Это можно назвать и параллельной разработкой, но только в смысле синхронизации разработки но­вого продукта с его возможным применением в разных секторах рынка. При­мер — автомобильная промышленность (в частности, японская): на основе ба­зовой конструкции легко спроектировать семейный, спортивный автомобиль, пикап и т. д.
Адекватная структуризация проектов. Инновационные проекты следует пра­вильно делить на подпроекты. Важный принцип такой структуризации заключа­ется в том, что в рамках подпроектов разрабатываются относительно автоном­ные подсистемы всего продукта. Технические характеристики подсистем регламентированы, с тем чтобы обеспечить согласованное функционирование всего изделия, и это накладывает ограничения на работы над составными частя­ми. Конечно, нужны постоянные корректировки, но в результате общая конст­рукция состоит из относительно автономных модулей. Что применимо к проекту в целом, то применимо и к его частям, т. е. руководить подпроектом должен ли­дер, имеющий относительно широкие полномочия и ответственность.
Автономия и ясное разграничение задач. Работа над любым инновацион­ным проектом, в частности в области фундаментальных НИОКР, требует опре­деленной степени автономности в соответствии с его природой и с занятыми в нем людьми. Это справедливо и для других организаций, работающих в про­фессиональных сферах, например в здравоохранении; в этом смысле наличие в них подразделений НИОКР и отдельных исследователей не является чем-то уни­кальным. Тем не менее автономию часто путают с абсолютной свободой, не­структурированным подходом и изоляцией. Представляется, что в рамках круп­ного проекта большая степень автономности должна сопровождаться четким разделением задач. Jelinek и Schoonhoven [10] показали, что органичная струк­тура с присущей ей автономностью, характеризующаяся размытыми связями между уровнями иерархии с сопутствующими им подотчетностью и распреде­лением обязанностей, может быть эффективной для организации новых разра­боток.

СТАБИЛЬНОСТЬ И ПЕРЕМЕНЫ В ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ ЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Пример
Исследования, проведенные Jelinek и Schoonhoven [10] в пяти электронных компаниях, работающих в области высоких технологий, показали, что в действительности внутри компаний существуют четко определенные вза­имосвязи. Люди хорошо знают, кому они подчиняются, кто им подчиняется, перед кем и в чем им надо отчиты­ваться. Есть формальные структуры, которые играют очень важную роль, но и они не остаются в неизменном состоянии. Постоянно происходит адаптация и реорга­низация, а периоды стабильности сменяются периода­ми изменений.
Если ситуация стабильна, а изменения формально и четко определены, в организации возникает динамическое на­пряжение (как это называют Jelinek и Schoonhoven ). Чет­кая организация необходима, чтобы реально контролиро­вать ситуацию, добиться ее предсказуемости и сотрудники могли приспособиться к изменениям как внутри, так и вне компании.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
Что такое лидерство и обычное руководство? В чем их основное сходство и различия? Как они соотносятся с управлением инновационной организацией?
Каким образом качество управления человеческими ресурсами влияет на эффективность инно­вационной организации? Что отличает инновационную компанию?
Зачем нам нужна профессионализация менеджмента и специализация технологических функ­ций? В чем разница между профессиональными менеджерами и техническими (функциональ­ными) специалистами? Дополняют ли они друг друга?
Что такое развитие лидерства? Каковы основные и наилучшие пути развития лидерства в инновационной организации?
Что такое робастность и целостность? Примените эти понятия к инновационной организации.
ЛИТЕРАТУРА
  • Boer H., During W.E. Management of process innovation— The case of FMS: A systems approach // International Journal of Production Research (Basingstoke, United Kingdom, Taylor and Francis). 1987. Vol. 25. P. 1671—1682.
  • Bronnenberg B.J.J.A.M. Het New Prod Project: Een onderzoek naar de voorspelbaarheid van succes en talen van nieuwe produkten, master’s thesis (Twente, Netherlands, University of Twente, 1987).
  • Burns T., Stalker G.M. The management of innovation (London, Tavistock Publications, 1961).
  • Clark K.B., Figgie H.E. High performance product development in the world auto industry, in Proceedings of the first IFTM Conference, 17—19 July 1989.
  • Cooper R.G. Project New Prod: Factors in new product success // European Journal of Marketing (Bradford, United
  • Kingdom, MCB University Press). 1980. Vol. 14. Nos. 5/6. P. 277—292.
  • During W.E. Innovatieprobleme in kleine industriele bedrijven, doctoral thesis (Twente, Netherlands, University of Twente, 1984).
  • During W.E. Innovatieproblematiek in kleine industriele bedrijven (Assen, Netherlands, Van Gorcum, 1986).
  • Fisscher O.A.M. Leidinggeven // W.J. Feringa, E. Piest and H.A. Ritsema (eds.). Management van innovatie (Groningen, Netherlands, Wolters-Noordhoff. 1990), pp. 135—156.
  • Humphrey W.S. Managing for innovation, leading technical people (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1987).
  • Jelinek M., Schoonhoven C.B. Innovation marathon (Oxford, Basil Blackwell, 1990).
     Ketteringham J.M., Ranganath Nayak P. Breakthroughs: Commerciele successen (Utrecht, Netherlands, 1986).
  • Krabbendam J.J. Het belang van technologie // O.A.M. Fisscher J.J. Krabbendam and M.J.M. de Vaan (eds.): Handbook management van technologie (Deventer, Netherlands, Kluwer, 1991).
  • Little Inc., Arthur D. Management perspectives on innovation (Princeton, New Jersey, 1985a).
  • Little Inc., Arthur D. Managing innovation (Princeton, New Jersey, 1985b).
  • Ottens L.F. 100 tips voor successful product innovation (Eindhoven, Netherlands, Philips, 1986).
  • Peters T.J., Waterman R.H. In search of excellence (New York, Harper and Row, 1982).
  • Roberts E.B., Fusfeld A.R. Staffing the innovative technology-based organization // Sloan Management Review
  • (Cambridge, Massachusetts, Massachusetts Institute of Technology). Spring 1981. P. 19—34.
  • Rogers E.M. The diffusion of innovation (New York, 3rd ed., 1983).
  • Rothwell R., Gardiner P. The strategic management of re­innovation. Conference on State of the Art in R & D Management, 11—13 July 1988 (Manchester, Manchester Business School, 1988).
  • Schon D.A. Educating the reflective practitioner (San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1991).
  • Storm P. Geen gezag zonder gezicht (Assen, Netherlands, Van Gorcum, 1981).
  • Womack J.P, Jones D.T., Ross. D. The machine that changed the world (New York, Macmillan, 1990).
  • Zaieznik A. The managerial mystique (New York, Harper & Row, 1989).

Опублікувати коментар

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

Цей сайт використовує Akismet для зменшення спаму. Дізнайтеся, як обробляються дані ваших коментарів.